ایزو , اخذ ایزو , ایزو 9001 ,گواهینامه ایزو 9001.داتیس سیستم

ارزیابی عملکرد کارکنان
 در جهان رقابتی امروز تنها سازمان هایی می توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین نحو از منابع خود استفاده نمایند. یکی ازمنابع مهم سازمانی نیروی انسانی است.. با توجه به اینکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته و ارتفا بهره وری و اثربخشی، همچنین کشف توانایی های خود، به اطلاع از انتظارات سازمان در مورد خود و میزان عملکرد خود نیاز دارند، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرایندی بسیار مهم واز حساسترین مسائل مسؤلان در سازمان می باشد. مدیران کلاسیک ارزیابی را به منظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند اما امروزه هدف ارزیابی، راهنمایی وارشاد کارکنان برای مشارکت گروهی به منظور افزایش اثربخشی و کارایی سازمان است.
در نظام ارزيابي هاي با بازخورد 3600 درجه ، هدف اين است كه با جستجوي بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زيردستان، اعضاي گروه، مشتريان، و تامين كنندگان، اطلاعات دقيق تر و متنوع تري درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود.
تعریف ارزیابی عملکرد:
 ارزیابی عبارت است از :سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین ، در مقایسه با استاندار انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها.
در واقع عملکرد حکم حلقه بازخور در سیستم های پویا و زنده را دارد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانها می باشد.
طبق قانون استخدام کشوری در سال 1368 ارزیابی عملکرد عبارت است از: سنجش و قضاوت در رفتارها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.
اهداف ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد دارای اهداف گسترده ای می باشد که مهمترین آن ها عبارتند از:
تعیین بازدهی کار یا بهره وری (PRODUCTIVITY )
تعیین کارآیی ( نسبت کار انجام شده به منابع مصروف )
اثربخشی (میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام رسالتها )
طبقه بندی عادلانه کارکنان
تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا
شناسایی قابلیت های کارکنان
بهسازی عملکرد
ایجاد نظام عادلانه ترفیعاتی
ایجاد رغبت و علاقه کارکنان ساعی
تعیین روائی آزمونهای استخدامی
برنامه ریزی نیروی انسانی
آموزش و تربیت کارکنان
بهبود ارتباطات رؤسا، سرپرستان و کارکنان
 ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان،همگرایی اهداف فرد و سازمان، رسیدن به برتری سازمانی ،پاداشهای مالی مناسب

مزایای ارزیابی عملکرد کارکنان:
ارزیابی عملکرد کارکنان دارای مزایای مهمی برای سازمان می باشد که اهم آن عبارتند از:
شناسایی و تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که “حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند”.
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
 امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

روش های ارزیابی عملکرد کارکنان:
 ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت روش های متفاوتی می باشد که هر کدام ان ها مزایای خاص خود را داشته و بسته به شرایط سازمان، مورد استفاده قرار می گسرند. در اینجا به چند روش اشاره نموده و در ضمن، به شرح مختصری از آن می پردازیم.

1. روش امتیازبندی:
در این روش ویژگی های مورد نظر سازمان مشخص شده و هر کدام به 55 دسته امتیازبندی می شوند که عبارتند از: سطوح عالی، خوب، مورد انتظار،نیاز به مراقبت و آموزش، و نامطلوب. سپس امتیازات مربوط به معیار جمع شده و بر طبق این امتیازات یک ارزیابی کلی صورت می گیرد.

2. روش انتخاب اجباری:
 در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد.

3. روش ثبت وقایع حساس:
در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهره وری سازمان در عملکرد فرد مشاهده می کند یاداشت میکند ، ودر ارزیابی پایانی فرد مورد ملاحظه قرار میدهد.
4. روش مبتنی بر مدیریت بر مبنای هدف:
در این روش سرپرست و زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرد.
5. روش درجه بندی:
 در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلا عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین درجه بندی می شوند.سپس بر اساس امتیاز کسب شده ،بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند.
6. روش مقایسه فرد به فرد:
در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد.
7. روش بازخورد 3600 درجه

روش بازخور 360 درجه:
اولين بار در سال 19677 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.
 این روش، روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بعضی از سازمانها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می دهند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند. این ارزیابی‌كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملكرد، بررسیهای سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور كلی بازخور 360 درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه كنندگان تكیه دارد
اركان بازخور 360 درجه
لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۷) بیان می كنند كه فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور ۳۶۰۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری و نحوهای جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.
ارزیابی ۳۶۰۰ درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك “ارزیابی بدون مرز” باشد. از این لحاظ مفهـوم بـــازخور ۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد.
واژههای متداولی كه برای بازخور ۳۶۰۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: “ارزیابی ذی نفعان”، “بازخور چند معیاره”، “ارزیابی سیكل كامل”، “ارزیابی چند منبعی”، “ارزیابی همكار – زیردست”، “ارزیابی عملكرد گروه”، “ارزیابی چند دیدگاهی”. (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی بهكار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره…..
1. ارزيابي بالا به پايين:
شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی میكنند و هنوز بخش مهمی از فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه است، كه میتواند اطلاعات آموزندهای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه میتوانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. سادهترین و نزدیكترین منبع به افراد “مافوق بلافصل” است و “مدیران ماتریسی”، “مدیر بلافصل قبلی” و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند
2. ارزيابي پايين به بالا:
یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه اینست كه زمینهای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی میكند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه میدهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك میكند.
برناردین وبتی (۱۹۸۷۷) به این نكته اشاره می كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می شود. بااین حال تعداد كمی از سازمانها، از آن بهصورت بهینه استفاده میكنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می توان اشاره كرد: سازمانها به این نتیجه رسیدهاند كه “ارزیابی بالا به پایین” متداولترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی “پایین به بالا” با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند
3. بازخور همكاران:
در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می كند.
بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می شود:
“فرایند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.”
آنها همچنین سه روش “ارزیابی همكاران”را بر میشمرند:
 معرفی همكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.
 ارزیابی همكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگی های پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند .
 رتبه بندی همكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین(بـــه صورت یك طیف) رتبه بندی می كنند. كن و لاولر بیان می كنند كه یافتههای پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می دهد كه این روش، جنبههای قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.

4. خود ارزيابي: به فرایندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقهمند به خود ارزیابی است.
در زمینه خود ارزیابی (به عنوان یك منبع ارزیابی) در مقایسه با ارزیابی همكاران و زیردستان مباحث كمتری ارائه شده، ولی زمانی كه این منبع ارزیابی در درون فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه بهكار گرفته می شود، یك سری مسائل نیاز به بررسی دارند. كاردی و دوبینز (۱۹۹۴) بحث می كنند كه خودارزیابی، باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملكرد می شود و از رشد تیمها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشی می شود. باوجود این، باروچ (۱۹۹۶) اشاره می كند كه در بین سایر منابع سیستم ارزیابی چندمنبعی، منبع خودارزیابی، بیشتر از سایر منابع نادیده گرفته می شود.
همچنین آلبرایت و لوی (۱۹۹۵۵) خاطرنشان میسازند كه افراد صرفنظر از اینكه آیا در ساختار رسمی سازمان نیاز به انجام خودارزیابی هست یا نه، به ارزیابی عملكردشان می پردازند. بنابراین، لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرایند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكرد خود را برعهده بگیرند.
55. ارزیابی از طریق مشتریان : یکی از منابع بسیار مهم، بلکه از مهم ترین اهداف این ارزیابی آگاهی از نظر مشتریان می باشد که با مدیریت کیفیت جامع مرتبط می باشد.

چرا به بازخور 360 درجه نیازمندیم؟
 ايجاد سه تغيير اساسي مورد بحث در سازمانهاي فعلي، نيازمند اين نكته است كه سازمانها اطلاعات مورد نياز و صحيح را در خصوص پيشرفت و توسعه شغلي، به كاركنان خود ارائه دهند. اين مسئله مي تواند از طريق بازخورد 360 درجه اي صورت گيرد.
گذر از دوران «مديريت» و رسيدن به دوران «رهبريت»
گذر از دوران «ساختارهاي هرمي شكل سنتي» و رسيدن به دوران «محوريت تغيير فرهنگ سازمان»
گذر از دوران «وابستگي افراد به سازمان براي برنامه ريزي شغلي» و رسيدن به «برنامه ريزي شخصي براي پيشرفت شغلي»
نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 3600 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.

مراحل فرايند بازخور 360 درجه
سیستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است:
1. تعیین هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 3600 درجه اینست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
22. انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پر می‌شود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنند. البته تعداد این سازمانها كم است.
33. تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشم‌انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.
44. تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌كنندگان بازخور: در این مرحله دریافت‌كنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور 360 درجه، به‌دلیل بازخور غنی كه به‌وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
5. پرورش ارزیابی ‌كنندگان و ارزیابی‌ شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند بازخور 3600 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
6.دریافت‌ كنندگان بازخور، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می كنند: ارزیابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
77. توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی‌كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌كنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی‌كنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونیكی تكمیل كنند.
8. تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.
9. بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخــــور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.
100. پیگیری اجرای فرایند: دریافت‌كنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت‌كنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.
11. تكرار فرایند: در سازمانهایی كه بازخور 3600 درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممكنست فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی 360 درجه اشاره شده كه می تواند در طراحی فرایندهای بازخور استفاده شوند.
علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، بهطور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشید كه بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ كتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام گرفته بهوسیله “مركز رهبری خلاق در گرینبور” بودند. براساس این تحقیقات سه یافته بهدست آمده است:
۱ ) بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛
۲ ) بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق میكنند؛
۳ ) بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می كنند.
 بهطور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریعكنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خطمشی، رویهها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می كند.
مدیریت كیفیت جامع بهویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور ۳۶۰۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه میكند، بهدلیل اینكه، بااین روش، مشتریان و عرضه كنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع بهصورت یك نیروی تقویت كننده در پیشرفت و توسعه افراد بهكار گرفته شده است، بااین تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند.
از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیلكننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶۶)بحث میكنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابیكنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسبتر و منصفانهتری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره میكنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهههای گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.
ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسی كردهاند كه مدیریت برمبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاری و ارزیابی عملكرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملكرد در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، یك مفهوم كاملاً جدیدی نیست، بلكه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۸) فرض میكنند كه افزایش رقابت و تمركز بر مشتری روشهای رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه بهصورت یك كاتالیزور عمل كرده است.
آنها بیان می كنند كه انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروكراتیك به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور ۳۶۰۰ درجه شد. به عبارت دیگر، یكی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطحتر این است كه، مدیران بیش از پیش به همكاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، كارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است كه به موجب آن همكاران، مشتریان و سایر ذینفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه اشاره میكنند: اول، ارائه بازخور به مدیران كمك می كند تا از طریق تلقی همكاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملكرد تغییرات مثبتی ایجاد كنند.
دوم فرض می شود، كه اجزای فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شكایت كمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مك كارتی، ۲۰۰۱۱) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید كــارایی بـــازخور بحث می كنند كه فرایند ارزیابی عملكرد، اگرچه، یك عنصر مهمی در كل فرایند عملكرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (۱۹۹۱) ادعا میكند كه بسیاری از مدیران ارزیابی عملكرد را كار دشوار و ناخوشایندی تلقی می كنند كه انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره میكنند كه ارزیابی عملكرد چالش عملی برای همه كسانی است كه در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد كه مدیران فرایند ارزیابی عملكرد را دوست ندارند.
مزیت های بازخور 360 درجه:
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
كاربردهای بازخور 360 درجه
متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه عبارتند از:
– توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 3600 درجه برای آموزش و استفاده می كنند. متداولترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهره‌مند می شود.
– تغییر فرهنگی: بازخور 3600 درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (1994) مدعی است كه بسیاری از سازمانها از بازخور 360 درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور 3600 درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیتها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملكرد، در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
– ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور 3600 درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
 در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده می كنند. اولین گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت كننده بازخور) را مشاهده می كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این گروه شامل رئیس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
-افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركتها و موسسات سیستم‌های بازخور 3600درجه ای را توسعه می دهند كه بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش‌تر كردن تیم‌های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرایندها جمع‌آوری می كنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد كمك می كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور 360 درجه برای توسعه مهارتهای كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند.
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
مدل های رایج در بازخورد 360 درجه
11. مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.
2. مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است.
 قابليت مديريتي : «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»
3. مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 3600 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند.
4. مدل چهارم از تئوری توسعه ناشی می شود. كه بر مدلهای مفهومی و تئوریك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزدیك دارد. براین اساس كه بازخور 3600 درجه به افزایش خودآگاهی و در حقیقت به فرایندهای توسعه كارراهه موثرتر منجر می شود
55. مدل پنجم بر تئوری شخصیت متكی است. این مدل مهارتها، دانش و تواناییهایی را می‌سنجد كه با شخصیت (نظیر كیفیتها، خصوصیتها، ویژگیها، سبكهای ارتباطی، روابط بین فردی و شناخت افراد) در ارتباطند.
نکات مهم در به کارگیری بازخورد 360 درجه
برای اینكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.
1. آگاهی
قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌كارگیری یك ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا 360 درجه، به‌عنوان یك فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است.
2. حمایت از اعتبار بازخور 360درجه:
o چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند.
o چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست كه، افرادی كه با همدیگر كار می كنند می توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل‌ساز شوند.
بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.
3. از تسهیل‌كننده‌های ماهر استفاده شود:
 بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرایندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممكنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.
4. پیگیری برنامه های توسعه:
 اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. عدم پیگیری برنامه‌های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.
5. بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود:
 در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیتهای پاداش‌دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می‌كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در این فرایند، شغل یا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می‌شوند. آنها ممكنست سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند.
6. حمایت مدیران عالی:
فرایند بازخور 360 درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. سازمان باید براساس داده های بازخور 3600 درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكنست اتلاف شود.

منابع
1. جونز ،جان و اي وبرلي، ويليام، (1379). بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران. سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران: ساپكو،
2. فانی،علی اصغر و عباسی،طیبه(1382).بازخورد 360 درجه. نشریه تدبیر. شماره 137
3. رابينز، استيفن پي؛.(1382). كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني. غلامحسين خانقايي ، تهران:فرا
4.  CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL
5. سعادت، اسفنديار، 1385، مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، چاپ دوم
6. ناصر، میر سپاسی،1387، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات میر.
7..MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF  EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3

شش سیگما چیست ؟

در واژه های ریاضی ۶ سیگما یک معیار سنجش عملکرد آماری است که در آن ۳.۴ نقص در یک میلیون مشاهده می گردد . ۶ سیگما یک رویه سیستماتیک و قانونمند را برای بهبود پروسه های تجاری بر پایه نیازهای مشتری و تجزیه و تحلیل واقعی فرآیندهای در حال انجام در موسسه ارائه می کند .
سیستم مدیریت کیفیت ۶ سیگما روشی سیستماتیک برای توسعه کیفیت تولید و فرآیندهای کار سازمانی است . ۶۶ سیگما با مشتری آغاز می شود تا به روشنی خواسته های سیستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهینه سازی فرآیند را به مجموعه ای از اندازه گیریهای کمی و ابزارهای آماری پیوند می دهد.۶ سیگما بطور کلی به دنبال ایجاد یکنواخت سازی هدف و بهینه سازی کیفیت و بهره وری در فرآیندها می باشد .
۶ سیگما برای امور بازاریابی ، خدمات، مالی، فروش در فرآیندهای تولیدو مهندسی بکار می رود .
۶۶ سیگما یک آرایه از اصول کیفیتی اثبات شده و تکنیکهای آماری بکار گرفته شده در دودهه اخیر است . این روش کیفیتی بالا بهمراه دارد و یک روش تحلیلی برای بهینه سازی با استفاده منظم از وقایع ، داده ها، آنالیزهای آماری،توجه به داده های مدیریت و فرآیندهای بهینه سازی می باشد.
● شش سیگما چیست؟
Six Sigma یک استراتژی تحول سازمانی است استراتژی تحولی ۶sigmaa ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتاً حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می دهد.
● قابلیتهای بهبود:
 احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.
 دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
۶sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت “عالی شدن در همه کارها” پیش می رود. ۶sigmaa سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفتیم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.
۶sigma یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث ۶sigma ، ۳۳ حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول “فلسفه” است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند. حوزه دوم “مقیاس” است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرآیندها را مشخص کند. حوزه سوم نیز “روش شناسی” است. روش شناسی یک فرآیند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرآیند می شود.
هر چه تعداد ۶sigma ها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود ۳ یا ۴۴ سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به ۶۲۰۰ عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا ۴/۳ واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه جویی است.
۶sigma یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود. ۶sigmaa یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.
نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی ۶sigma در سازمان خود انجام می دهند
به طور ساده می توان گفت، ۶sigma متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می شود وهدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که ۶sigmaa را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند این است که پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت ۶sigma یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای تکرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.
۶sigmaa یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمناً یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه أی پرسنل خواهد گذاشت.
۶sigmaa به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه أی کاهش دهد. ۶sigma حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
 عوامل انسانی با بهره گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد کرد که برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده ضروری است. ۶sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای ۶sigmaa در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشکیل شود. نقشی که هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که دریافت می کنند.به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه ها می کنند.
زماینکه تصمیم می گیرید یک فرآیند را اصلاح کنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ کنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید (Action team process) PAT باشد؟
 قهرمانان – مرشدان – کمربند مشکی ها و کمربند سبزها تیمهای مذکور را به صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی کسب و کار – حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیمهای ۶sigma است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در ۶sigma در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند و این فرصتی برای بهبود است.
 جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها) . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته اند، ارائه می دهند. کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا می کنند، گواهینامه “کمربند مشکی” دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای ۶sigma در واحد کسب و کار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می کنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.
 تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً “استاد کمربند مشکی ” می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. “استاد کمربند مشکی ” ها در واقع کارشناس اجرای ۶sigma و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه سازی ۶sigma با استراتژی کسب و کار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.
تسهیلات و امکاناتی که ۶sigmaa در بخشهای بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه ۶sigma به صورت بالفعل باید زمان کافی، استعداد، سرمایه گذاری های درست و … به اینکار اختصاص داده شود. اجرای ۶sigma نیازمند تمرکز بسیار و کار تیمی قوی است hحراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.
● نحوه پیدایش شش سیگما
 نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود . وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود وی با تشخیص ژرف نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود . فرآیند گرایی به این مجموعه برنامه شش سیگما در ۱۵ ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی ۵ ساله تعیی گردید . دانشگاه موتورولا و آکادمی شش سیگما به ریاست مایکل هری در سال ۱۹۸۸ تاسیس گردید و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بلدریج گردید . در خلال ژیاده سازی شش سیگما در موتورولا مایکل هری بکارگیری مفاهیم مدیریت زنجیر عرضه می باشد و رسیدن به سطح شش سیگما تنها با بکار گیری تکنیک هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش سیگما امکان ژذیر است . با این حال عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش سیگما بهره گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را بوضوح اشکار می نماید
● مزایای شش سیگما :
 خلق موفقیت مستمر و باداوم
 ایجاد هدفی مشترک در کلیه سطوح سازمان
 تمرکز کارا و مؤثر بر مشتری
 ترقی و ترویج یادگیری در سازمان
تحقق تغییرات راهبردی
 تسریع بهبود
● اصول ششگانه شش سیگما :
۱) تمرکز حقیقی بر مشتری
۲) مدیریت بر اساس اطلاعات و واقعیات
۳) تمرکز بر فرآیندها، مدیریت و بهبود آنها
۴) مدیریت پیشگیرانه
۵) همکاری نامتناهی
۶۶) حرکت به سوی کمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شکست (خطا)

» « شش سیگما »

● سیگمای شش
این فهرست راهنما ،روش کیفی سیگمای شش را معرفی و نکاتی عملی را برای اجرای آن ارایه میکند.
 شرکتها از سیگمای شش برای توسعه کیفیت فرآیندها و محصولاتشان و در نتیجه دستیابی به مزیت رقابتی استفاده مینمایند. تخمین زده میشود که کیفیت ضعیف باعث آسیب و اتلاف منابع شده و بین ۲۰ تا ۴۰ درصد بر درآمد فروش محصولات تاثیرنفی بگذارد. سیگمای شش نمایانگر یک روش ساختاریافته و نظاممند برای کاهش این رقم است: در حقیقت، در صورت استفاده کامل از سیگمای شش، شرکتها میتوانند این رقم را به ۱۰ درصد برسانند. اگرچه برای بسیاری شرکتها دستیابی به عدد صفر غیرممکن است اما سیگمای شش توان بالقوه نزدیک شدن به این عدد را دارد.
● تعریف
 سیگمای شش هم فنی و هم فلسفی است و به تلاش برای حذف اتلاف منابع و بهبود عملکرد فنی متکی است . نقطه ثقل سیگمای شش، یک روش آماری است که دربرگیرنده ویژگیهای بهینه برای تمامی فرآیندهای سازمان و سپس استفاده از تجزیه و تحلیلهای آماری برای کاهش اثار اتلاف منابع در فرآیندها، محصولات و خدمات تا حد صفر است. این امر با یک فرهنگ سازمانی همراه میشود که متمرکز بر ارزش آفرینی برای مشتریان و حذف تمامی فرآیندهایی است که به تحقق این هدف غایی کمک نمیکنند.
سیگمای شش یک علامت تجاری ثبت شده برای موتورولا است که این روش را با موفقیت کامل در دهه ۱۹۸۰۰ اجرا کرد. این امر مبتنی بر ابزارها و شیوههای آماری مدیریت کیفیت بوده که جوزف جوران معرفی کرده است.
● مزایا
اجرای سیگمای شش به معنای موارد زیر است:
 کیفیت، عملکرد، بهرهوری و مزایای رقابتی توسعه یافتهاند؛
 هزینهها به میزان زیادی کاهش یافتهاند؛
 اتلاف منابع و تاثیرمنفی زیست محیطی به حداقل رسیدهاند؛
 کارمندان انگیزه پیدا کردهاند؛
 رضایت شغلی افزایش یافته است؛
 پیشرفتها در طول زمان استمرار دارند؛
 اهداف ملموس عملکردی ایجاد شدهاند؛
 دادهها تحلیل شده و شواهد مستند ارایه شدهاند.
● مشکلات
 ادعا در مورد توان بالقوه آن بسیار زیاد است وبرخی خوشبینیهای مربوط به آن میتواند غیرواقعبینانه باشد؛
 در ابتدا، برای کارمندان بسیار سخت است که این روش را درک نمایند؛
 سرمایهگذاری در آموزش تخصصی سطح بالا و پیشرفته مورد نیاز است؛
 باید به تغییر فرهنگی در سازمان اقدام کرد؛
 این پروژهای بلند مدت است که نیازمند تعهدی عمیق است؛
 این امر نیازمند گردآوری و تفسیر دادهها میباشد که خود کاری دشوار و زمانبر است.
● فهرست راهنمای عملی
۱) سیگمای شش را درک کنید
 پیش از آن که سازمان بتواند از سیگمای شش استفاده کند، مدیران آن سازمان باید دقیقاً آن را درک نمایند. سیگما یک حرف یونانی است که در ریاضیات استفاده میشود و نمایانگر انحراف معیار یا میزان تفاوت یک فرآیند با میزان میانگین است. همچنان که سطح سیگمای شش افزایش مییابد، سطح تفاوت و اختلاف کاهش مییابد. روش سیگمای شش مبتنی بر کاهش مستمر اختلاف در فرآیندها و محصولاتی است که باعث ایجاد نقصان میشوند. این امر از طریق محاسبه تمامی اختلافها و تفاوتها در فرآیندها و یافتن علل آنها مشخص میشود. این امر توسعه ابزار عملیاتی برای کنترل و کاهش سطح اختلاف را میسر میسازد. ابزارهای مورد استفاده در این مرحله عبارتند از کنترل فرآیند آماری، شبیهسازی رایانهای، تولید در چرخه کوتاه مدت، تعیین صلاحیت عرضهکنندگان و غیره.
 سیگمای شش نه تنها دربرگیرنده کاهش اختلاف موجود بلکه متضمن اجتناب از اختلافاتی است که ممکن است در آینده رخ دهند. بر این اساس، طراحان باید اقدام به طراحی بهرهوری کنند و تمامی محصولات و خدمات جدید را تا حد امکان موضوع این تفاوت قرار دهند. هدف از این کار طراحی محصولات برای به حداقل رساندن هر گونه اشتباه است.
۲- بر فرهنگ سازمانی تمرکز نمایید و مدیریت تغییر را مهیا نمایید
 سیگمای شش یک تغییر اساسی است لذا مهم است که بر مقاومت کارکنان چیره شوید. فرهنگ سازمان میتواند به این تغییرکمک شایانی کند. سیگمای شش از طریق تیمهای پروژه اجرا میشود لذا کار تیمی کلید موفقیت آن است. فرهنگی که اشاعه دهنده تفکر خلاق و نوآوری باشد، به این فرآیند کمک میکند زیرا باید بر مشکلات زیادی چیره شد.
۳) در مورد شرایط اجرا تصمیمگیری نمایید
 اگر چه سیگمای شش باید به طور کامل در سازمان به اجرا درآید اما تعداد زیادی از شرکتها آن را به شکلی محدود اجرا می کنند. مشخص نمایید که آیا میخواهید بر فرآیندهای تولیدی یا مهندسی تمرکز نمایید یا بر پروژههای استراتژیک سازمان.
۴) پرسنل کلیدی را انتخاب کنیدو آموزش دهید
تیمها باید بر اساس توجیه درباره اجرای سیگمای شش ،در حوزههای مختلف شکل بگیرند. اعضای کلیدی تیم باید در زمینه مهارتهای رهبری آموزش ببینند. آموزش دربرگیرنده سه مرحله است:
 کمربند سبز) شرکتکنندگان با تکمیل یک دوره کوتاه مدت که روششناسی سیگمای شش را معرفی میکند، کمربند سبز دریافت میکنند.
 کمربند سیاه) برخی از دارندگان کمربند سبز که معمولاً دارای سمتهای مدیریتی هستند، پروژهای را بر اساس دانش و اطلاعات فرا گرفته شده به اجرا درمیآورند. دارندگان کمربند سیاه، مسئولیت رهبری و توسعه تیمها، مشاوره به مدیریت و آموزش تکنیکهای سیگمای شش به اعضای تیم را بر عهده میگیرند.
 کمربند سیاه ارشد) افراد برگزیده و منتخب باید آموزش بیشتری ببینند که باعث میشود آنها به کارشناسان و متخصصان سیگمای شش تبدیل شوند، رهبری کامل این ابتکار را بر عهده بگیرند، آن را با طرحهای استراتژیک سازمان خود تلفیق کنند و این تکنیکها را به دیگران آموزش دهند.
برخی شرکتها از عبارات متفاوتی در قبال این سطوح آموزشی استفاده مینمایند. مهم است از نامهایی استفاده شود که به درستی نمایانگر وضع سازمان شما هستند.
۵) تیمهای سیگمای شش را وارد عمل کنید
 وقتی پرسنل آموزش دیدند، تیمها باید فرآیندهای موجود در سازمان را مشخص نمایند. هر فرآیند یک پروژه سیگمای شش تلقی میشود. برای هر پروژه و طبق چارچوب تعیین شده، از تکنیکهای آماری استفاده میشود. این امر معمولاً شامل این مراحل کلیدی است: تعیین مسئله، معیارسنجی، آنالیز، توسعه و کنترل.
 در مرحله نخست، تیم بر شناسایی فرآیندهایی متمرکزاست که مشتریان آنها را ارزش آفرین میدانند. آنها باید بر روی یک فرآیند کامل کار کنند. مثلاً، ممکن است هدف یک شرکت تحویل کالا، تحویل همه اقلام تا ظهر هر روز باشد.
 مرحله بعدی سنجش نحوه اجرای واقعی آن فرآیند است. معیار رایج مورد استفاده، «کسری هر واحد» میباشد که میتوان از آن در قبال هر نوع محصول و خدمات استفاده کرد. این کار با آنالیز اطلاعات همراه است که شکاف میان عملکرد فعلی و هدف مطلوب را با استفاده از تکنیکهای آماری نشان میدهد. دلایل وجود چنین شکافی باید ارزیابی شوند و فعالیتهایی خلاقانه به اجرا درآیند. در مراحل بعد باید به پیشرفتها توجه کرد و فرآیندها را تحت کنترل داشت.
۶) سیگمای شش را با زیرساختار سازمان خود تلفیق نمایید
 اگر سیگمای شش یک ابتکار و اقدام در سطح شرکت باشد، باید آن را به ساختارهای فعلی شرکت پیوند داد. پیوند آن با سیستم پرداخت و تشویق، بودجه واحدها، تعاریف شغلی و دستیابی به امتیازاتی همچون ایزو ۹۰۰۱ را در نظر بگیرید. برای نشان دادن پیشرفتهای حاصل شده ، سیاستها و رویکردها را اصلاح نمایید.
۷) موفقیت را تحت نظارت قرار داده و ارزیابی کنید
 تضمین کنید که پروژهها تحت نظارت قرار دارند، شکستها ارزیابی میشوند و موفقیتها به اطلاع عموم میرسند. سیگمای شش یک اقدام ابتکاری بلندمدت و مستمر است لذا ارزیابی دائم آن حیاتی است تا بتوان آن را در مسیری صحیح هدایت کرد. تضمین نمایید که نه تنها در هزینهها صرفهجویی شود بلکه رضایت شغلی کارکنان و رضایت مشتریان از محصولات و خدمات نیز افزایش یابد. به خاطر داشته باشید که به طور مقطعی فرآیندهایی را ارزیابی نمایید که قبلاً آنالیز شدهاند تا از نقایصی که در شرایط متغیر رخ دادهاند، مطلع شوید.
● سوالات شروع
 آیا میدانید چه میزان از هزینههایتان اتلاف میشوند و هیچ ارزشی برای مشتریانتان به دنبال نمی آورند؟
 آیا از اشتباهاتی که در زمان استفاده از تجهیزات یا ارایه خدمات به مشتریان رخ میدهد، مطلع هستید؟
 سطح کیفی رقبای شما چگونه است و چرا آنها در سطحی بالاتر یا پایینتر از شما قرار دارند؟
● برای سیگمای شش
بایدها
 تضمین تعهد مدیریت ارشد
 قابل درک و اجرا ساختن امور مختلف
 مسئولیت همه افراد برای اجرای سیگمای شش
نبایدها
 اجازه ندهید ماهیت ریاضیاتی سیگمای شش شما را بترساند. در این صورت یادگیری آن آسانتر میشود و نرمافزارهای رایانهای میتوانند محاسبات را برای شما انجام دهند.
 فراموش نکنید که مهارتهای سادهای همچون اداره جلسات، کار تیمی و چگونگی ایجادتسهیل دراموری راکه برای تجزیه و تحلیلهای آماری مورد نیاز هستند، تدریس کنید.
» 66 سیگما

مقدمه
 شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر (ZERO DEFECT) ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است. اين موضوع خود را در جاهاي بسيار بحراني و حساس مانند حركت امن هواپيماها، كنترل ضربان قلب بيماران، كنترل حسابهاي كلان بانكي و… كه خطاي جزئي در محاسبه ضررهاي جبران ناپذيري را به بار مي آورد، خودنمايي مي كند. در اين مقاله برآنيم كه بگوييم اگرچه اين رويكرد، خود نوعي روش ارزيابي درست است اما خود متدولوژي آن نيز نيازمند ارزيابي است.
ارزيابي شش سيگما
 سازماني ممكن است يك سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت كه تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات كمي روبرو مي شد، كه به طور كلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي كردند. دليل اين امر آن است كه بسياري از سازمانها از رويكرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند كه بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند .
شش سيگما مي تواند به سازمانها كمك كند تا زيربنايي را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد كه از يك نقشه مسير (ROADMAPP) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته كه با معيارها مرتبط است، تبعيت كنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما كافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود.
ما در اين جا دربارة دو مقياس بحث خواهيم كرد كه نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي
بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S44 مفيد هستند، بلكه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يك سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه كيفيت پايين و هزينه عدم انجام كار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويكرد قوي، تركيب كردن اين دواست، يعني جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.
توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود كه ممكن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود S44 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي كنيم كه به كاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود كه در انتهاي اين مقاله آمده است.
مفاهيم سطوح كيفي
 سازماني كه به شش سيگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نيز توجه داشته باشد. اگرهريك از رقباي كنوني سازمان، يا حتي يك رقيب جديد، به سطوح كيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يك برنامه كيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را كه سازمان براساس آنها عمل مي كند كاملاً دگرگون مي سازد. وقتي كسي در يك صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش كه آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلكه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.
سطوح كيفي سه سيگما كه در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود:
20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛
يك ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛
22/000 چك بانكي كه در ساعت به اشتباه كسر مي شود؛
قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود كوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در يك فرودگاه بين المللي؛
500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛
2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سال
براي تاكيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/99 درصد بازده)، به اين موارد توجه كنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يكبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي كه انجام نداده ايد، بدهكار مي شود، پرواز شما در يك فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، كليه چپ شما برداشته مي شود در حالي كه كليه راستتان سرطاني شده، چك تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باكتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه كوچك به نظر مي رسند، ولي براي كساني كه آنها را تجربه مي كنند، حائزاهميت و گاهي كشنده است.
 اگر به اين نتيجه رسيده ايم كه جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح كيفي شش سيگما در كليه محصولات و فرايندهاي مهم حركت كنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش كردن براي سطح كيفي شش سيگما را ندارند. موقعي كه سعي مي كنيم كباب پز حياط خانه را روشن كنيم. اگر يكي از صد چوب كبريت (99 درصد كيفيت) بشكند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز كباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن كردن كبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم.
هزينه كيفيت پايين
 در بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي كنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، كه مي توانند هزينه كيفيت پايين را تقريباً به طور كامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. كانويي (1992) مدعي است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود.
 اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري كاهش داد، قيمت واحدي كه بايستي بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي كاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود كه در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يكي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گذاري بسيار كم (قابل چشم پوشي) در زمينه هزينه كيفيت پايين (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويكرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درك كرده اند.
 دولتهاي فدرال و ايالتي اكثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي كنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از كارايي كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي كنند. يكي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، كه هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشكل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد كيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي كرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش كيفيت ممكن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي كيفيت كردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي كيفيت در مقياس زماني منظم – اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي كيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (كار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاكيد اوليه بر هزينه هاي كيفي كاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشكارترين مقولات كيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوك آيسبرگ يا كوه يخ مي باشد.
با پيشرفت جنبش كيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد كه هزينه هاي
مرتبط با كيفيت را مي توان به صورت 15 تا 255 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها كيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند .
 افزايش كارشناسان فني در بخش كيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي كيفي مخفي كمك كرد. محاسبه هزينه هاي كيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب كرد. درنهايت اصطلاح هزينه كيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودكننده اي بودند كه درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي كرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره كشف گرديد:
F هزينه هاي مرتبط با كيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
F هزينه هاي كيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلكه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛
F اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند.
 هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي كيفيت) كه صرف حفظ سطوح كيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي كيفيت مي شود. هزينه هاي ناكامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود كه براي محصولاتي كه مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يكايك عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:
پيشگيري:
.آموزش، – ظرفيتهاي مطالعات، – جستجوي همكاران و كيفيت طراحي
ارزيابي:
– پذيرش و تست، – تست تجهيزات و تعميرات، – بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي كه صرف بازنگري مي شود.
ناكامي داخل:
– ضايعات و دوباره كاري، – تغييرات طراحي، – تايپ مجدد نامه ها، – تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها.
ناكامي خارجي:
– هزينه هاي وارانتي، – هزينه هاي بازديد مشتري، – هزينه هاي آموزش كاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مكرر.
راهبرد تجاري S4 مستقيماً هزينه كيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه كيفيت مي تواند بركسب و كار تاثير عميقي بگذارد.
 تكنيكهاي شش سيگما اگر عقلايي به كار گرفته شوند مي توانند به حذف يا كاهش بسياري از مسائلي كمك كنند كه بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهاي صحيحي مطرح كند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي كند كه ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح كند. براي مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي كه علت آن آموزش ناكافي اپراتور، تجهيزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي كيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي كيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي كيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما كمك كند:
قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛
از اهميت راهبردي برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (KPOV) سروكار دارند؛
براي مشتري اهميت حياتي دارند.
 اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي كيفيت پايين تهيه كرد به طوري كه بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي كرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان كار را از تعيين كمي هزينه هاي كيفيت پايين در يكي از جنبه هاي راهبردي كسب و كار مثلاً دوباره كاري در محل، آغاز كرد و سپس با تعيين كمّي حجم هزينه هاي كيفيت پايين در ساير جنبه هاي كسب و كار، آن را به پايان برد.
هزينه انجام ندادن
 ما به اين سوال پرداخته ايم كه آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سكه آن است كه اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتكاري شش سيگما و تدوين راهبرد تجاري شش سيگما. هريك از اين جنبه ها را بررسي مي كنيم.
روش انجام ندادن ممكن است براي يك سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ كند.
 روش تهيه طرح ابتكاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد كه بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به كنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتكاري پس از صرف پول و منابع بسيار از دستور كار خارج مي شود.
 روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويكرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند كه وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويكرد بكنند يا خير؟
 يكي از جدي ترين اشتباهاتي كه مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتكب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان كارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. كارايي انجام صحيح كارهاست. اثربخشي انجام كارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست كارهاي صحيح است.
سوالهاي ارزيابي
 مردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده كنند كه شباهت نزديكي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند كه چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند كه چگونه تكنيكهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانكار دولتي كه در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است.
 كارمندي را درنظر بگيريد كه فكر مي كند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير كاركنان روبرو مي شود كه منافع آن را مشاهده نمي كنند. چنين فردي ممكن است سوالهايي نظير آنچه كه در زير نشان داده شده از مديريت و ساير كاركنان بپرسد:
آيا در يك محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد كه به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟
آيا از مشكلي كه مديريت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟
آيا از مشكل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي كه سازمان شما ارائه مي كند اطلاع داريد؟
آيا معتقديد كه مشتريان اصلي ممكن است با سازمان ديگري معامله كنند؟
آيا كيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟
آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟
آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟
آيا نگران آن هستيد كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شويد؟ آيا اين مشكل دائمي را داريد كه در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟
آيا با مشكلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟
 هريك از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفكر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه كه مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشكلي كه شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران كرد.
 » توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در چارچوب متدولوژي شش سيگما

الف – فرايندهاي ساخت و توليد

تكنيك هاي متعدد آماري و غير آماري مهندسي كيفيت از آغاز، جهت بهبود فرايندهاي ساخت و توليد به كار گرفته مي شدند. فرايندهاي ساخت و توليد كليه فرايندهايي را كه در صنايع مختلف موجب به وجود آمدن محصولات متعدد مي گردند، در بر مي گيرند. توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام براي فرايندهاي ساخت و توليد به شرح ذيل مي باشد:
1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVss) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي �� سهامداران�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- مشخص نمودن قابليت / عملكرد بلندمدت فرايند برايKPOV ها و به كمك نمودارهاي كنترل 30000 پايي. محاسبه نسبت معيوبي ها (عدم انطباقها). طبق بندي معيوبي ها در قالب نمودار پارتو.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيريMSA . تحليل مولفه هاي واريانس با در نظر گرفتن تكرارپذيري و تجديد پذيري به موازات ساير منابع نظير ماشين به ماشين.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEAمتمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEAA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميانKPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرvaricharts – multi box plotو جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش و يا قطعه به قطعه.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كار گيري DOE طرح هاي آزمايشي عاملي و تحليل رويه پاسخ. در طراحي آزمايشها، تعيين و ارزيابي سطوح KPIV ها براساس ميزان كاهش در تغيير پذيري KPOV  ها مي باشد. همچنين در طراحي آزمايشها KPIV ها بايد به گونه اي تنظيم گردند كه فرايند نسبت به اغتشاشاتي نظير تغييرپذيري در مواد اوليه، نيرومند گردد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21-  حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

ب � فرايندهاي خدمات

دستيابي به درك و تعريفي صحيح از معيوبي ها (عدم انطباقها) و گردآوري سنجه هاي روشنگر، مشكلترين موانع بر سر راه به كارگيري متدولوژي شش سيگما جهت بهبود فرايندهاي خدمات/ معاملات مي باشند اينگونه پروژه ها اغلب فاقد داده هاي معتبر مي باشند و همچنين اكثرداده ها وصفي هستند. به طور مثال تعداد معيوبي ها و يا معيارهاي رد / پذيرش. با توجه به مزيت استفاده از داده هاي پيوسته نسبت به داده ها (متغيرهاي) وصفي، بديهي است كه در صورت امكان اينگونه داده ها جايگزين گردند. موضوع مهم ديگر اثرات منفي حاصل از تعريف حدود مشخصه فني مجازي براي اينگونه فرايندها مي باشد، به تجربه ثابت شده است كه به كار گيري نمودارهاي احتمال و هيستوگرام جهت كمي نمودن قابليت / عملكرد فرايندهاي خدمات بر استفاده از حدود مشخصه مجازي، ارجح مي باشند. تحيليل سيستم هاي اندازه گيري (MSA) در فرايندهاي خدماتي نيز كاربرد داشته و به هنگام استفاده از داده هاي وصفي انجام اينگونه تحليل ها جهت مشخص نمودن سهم ابزار اندازه گيري در تغييرپذيري كل ضروري مي باشد. آخرين نكته اي كه بايد به هنگام مواجهه با فرايندهاي سرويس و خدمات مورد توجه قرار گيرد بهره گيري از تكنيك هاي DOE مي باشد.
 بايد آگاه بود كه مزاياي حاصل از به كارگيري طراحي آزمايش ها در فرايندهاي ساخت و توليد و سرويس و خدمات يكسان است. كارايي و كيفيت خدمات يك سازمان با طراحي صحيح پارامترهاي فرايند هاي خدمات به كمك DOE افزايش قابل ملاحظه اي خواهد يافت.
توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 211 گام در فرايندهاي خدمات به شرح ذيل مي باشد:

1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي �� سهامداران�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- به جهت عموميت نداشتن كاربرد حدود مشخصه فني (USL ، LSL) براي فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات، عملكرد / قابليت بلندمدت فرايند KPOVV ها به كمك نمودار فراواني مشخص مي گردد به طور مثال در 80 درصد مواقع متغير پاسخ KPOV در فاصله (a , b) قرار مي گيرد. تبديل و تشريح قابليت / عملكرد فرايند KPOV به زبان پول (هزينه / سود). استفاده از نمودار پارتو جهت طبقه بندي معيوبي ها.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10-  فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات نيز مانند فرايندهاي ساخت و توليد از مزاياي تحليل سيستم هاي اندازه گيري بي بهره نمي باشند. اينگونه مطالعات معمولا به صورت تحليل توصيفي سيستم هاي اندازه گيري مي باشند.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEA متمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEAA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميان KPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرbox plot ، varicharts – multi جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كارگيري طرح هاي آزمايش كسري عاملي (DOE) جهت ارزيابي تاثير تغييرات اعمال شده در فرايند. همچنين استفاده از DOEE امكان شناسايي اثرات متقابل ميان عوامل موجود در فرايند را فراهم مي نمايد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21-  حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

ج- فرايندهاي طراحي و توسعه

تكنيك هاي شش سيگما در موقعيت ها و فرايندهاي متفاوت قابل استفاده مي باشند. از به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما در فرايندهاي توسعه غالبا تحت عنوان DFSS (طراحي براي شش سيگما) نام مي برند.
در حوزه DFSSS ، كاربرد اندازه گيري فرايند در ارتباط با محصولات مختلفي كه از فرايند توسعه عبور مي نمايند توصيه مي شود (در صورت امكان). به تفاوت هاي ميان تك تك محصولات مي توان به صورت اغتشاشات در اندازه گيري فرايند توسعه، نگريست.
 به طور مثال شرايطي را در نظر بگيريد كه اندازه گيري و بهبود آزمايش (تست) عملكرد براي رايانه اي با طرح جديد، مدنظر است. اينگونه موقعيت ها اغلب به صورت فرايند ديده نمي شوند، چرا كه تصور خروجي فرايند به صورت محصولي ملموس، ساده نمي باشد به همين دليل اقدامات اصلاحي به جاي تمركز بر فرايند توسعه محصول، بر محصول خلق شده تكيه دارند. ناديده گرفتن اصول فرايندگرايي در اين وضعيت مانع از گردآوري اطلاعات در جهت سنجش اثربخشي متدولوژي جاري كه عهده دار طراحي و توسعه محصولات مي باشند، مي گردد.
اكثر تكنيك هاي شش سيگما در حوزه DFSS قابل استفاده مي باشند. با اين وجود توالي به كارگيري اين تكنيك ها و همچنين نحوه به كارگيري از آنها در مقايسه با دو نوع فرايند پيشين (11- ساخت و توليد و 2- سرويس و خدمات ) بسيار متفاوت است. به طور مثال طرح هاي آزمايش هاي عاملي كسري از قلمرو فرايندهاي ساخت و توليد، ابزاري جهت بهبود و برطرف نمودن مشكلات فرايند مي باشد. در فرايند توسعه، DOE عاملي كسري ساخت يافته به عنوان يك ابزار كنترل، طراحي محصول با كيفيت بالا را تضمين مي نمايد.

توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي طراحي و توسعه به شرح ذيل مي باشد:

1- برگزاري جلسات طوفان ذهني، بازنگري محصولات توسعه يافته و حركت به سوي تعيين روش هاي اندازه گيري عملكرد فرايندهاي توسعه محصول.
2- به كارگيري QFD جهت شناسايي و تعريف الزامات مشتري. شناسايي KPOV ها كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTYY مرتبط با فرايند توسعه تحت بهبود.
3- شناسايي �� سهامداران كليدي�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
4- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. طرح ريزي متدولوژيي جهت برآورد و تخمين سودآوري درازمدت پروژه. مي توان از نتايج حاصل از تحليل هاي  DOE جهت اينگونه برآوردها بهره گرفت.
5- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
6- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كنترل KPOVV هايي نظير زمان سيكل توسعه، تعداد شكايات مصرف كننده ها و نرخ بازگشت سرمايه محصول (ROI) نمودارهاي كنترل 30000 پايي مي توانند مواقعي را كه علل خاص باعث ايجاد تفاوت هايي در محصولات توسعه يافته يك فرايند توسعه مي شوند، شناسايي نمايند. و همچنين هنگاميكه متغيرهاي پاسخ مرتبط با محصولات مختلف در داخل حدود كنترل قرار گيرند، تفاوت هاي ميان محصولات توسعه يافته، به عنوان علل عام و اغتشاشات فرايند توسعه در نظر گرفته مي شوند.
7- حدود مشخصه فني (LSL , USLL) در اندازه گيري فرايند توسعه نيز همانند فرايندهاي سرويس و خدمات كاربرد ندارد. بنابراين قابليت / عملكرد بلند مدت فرايند توسعه به كمك نمودار فراواني هيستوگرام KPOV مربوط تشريح مي گردد. به طور مثال در 80 درصد مواقع زمان سيكل توسعه يك محصول ميان 6.1 و 9.2 ماه قرار دارد و يا در 80 درصد مواقع تعداد نقص هاي گزارش شده يك محصول فروخته شده مي باشد (اين نقص ها توسط مصرف كنندگان به اطلاع توليد كننده مي رسد) سپس اينگونه نقص ها و يا عدم انطباق ها به كمك نمودار پارتو طبقه بندي گشته و همچنين هزينه رخداد آنها مشخص مي گردد.
8- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
9- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
10- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
11- رتبه بندی متغیرهای ورودی به فرایند، به کمک ماتریس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهایت تعیین KPIV ها (متغیرهای کلیدی ورودی به فرایند).
12- پیاده سازی DFMEA (FMEA طراحی) که در آن علل بالقوه خطا، اجزای طراحی می باشند و همچنین کاربرد FMEAA با در نظر داشتن نگرش سیستمی و استفاده از آیتم های با رتبه بالا در ماتریس علت و معلول به عنوان خطاهای بالقوه در FMEA ، ارزیابی طرح های جاری کنترل. سیستمهای اندازه گیری در چارچوب FMEA باید مدنظر قرار گرفته و در صورت امکان تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری (MSA) انجام پذیرد.
13- گردآوری داده ها جهت ارزیابی ارتباط کمی میان KPOV ها و KPIV ها.
14- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین از ابزارهای گرافیکی نظیر plot box و multi-vari chartss جهت شناسایی آغازین منابع تغییرپذیری در فرایند جاری توسعه استفاده می شود.
15- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین. آزمون های فرض جهت آگاهی از میزان اهمیت آماری ارتباطها صورت می گیرند.
16- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOVها به کمک رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
17- به هنگام وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOV ها به کمک تحلیل رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
18- پیاده سازی طرح های آزمایشی کسری عاملی در DOE، تستهای عملکردی رد / قبول و تحلیل رویه پاسخ جهت ارزیابی KPOVV ها با در نظر گرفتن فاکتورهایی که به طراحی، ساخت و تولید و تامین کنندگان مربوط می شوند. استفاده صحیح از تکنیک های DOE به عنوان جایگزین و یا مکمل تست های قابلیت اطمینان پیش از تولید انبوه به هنگام ضعف این گونه تستها در پیش بینی نرخ رخداد خطا در محصولات آینده. DOE در فرایند توسعه به عنوان یک متدولوژی کنترل کاربرد فراوان دارد.
19- مشخص نمودن حدود عملکرد بهینه KPIV ها به کمک DOE و سایر تکنیک ها.
20-  بازسازی و به روزآوری طرح کنترل، بیاید آگاه بود که آزمایش های کسری عاملی، تست های عملکردی رد/قبول و ارزیابی های متعدد قابلیت اطمینان، عناصر اصلی تشکیل دهنده طرح کنترل در فرایند توسعه محصول می باشند. همچنین بهره گیری از مشاوره سازمان های تحقیق و توسعه در مواقع لزوم از جمله مواردی است که باید در قالب طرح کنترل مورد توجه قرار گیرد.
21-  حصول اطمینان از اثربخشی بهبودهای اعمال شده در فرایند، پایدارسازی فرایند و همچنین افزایش قابلیت / عملکرد فرایند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

فرایند استراتژی سازمان
 فرایند استراتژی سازمان در مکاتب تجویزی و نوظهور شامل تدوین، اجرا و کنترل استراتژی می شود. امروزه بیشتر مباحثی که در مدیریت استراتژیک ملاحظه می کنید بررسی فرایند در مکتب تجویزی است که عمدتاً برگرفته از مکاتب طراحی، برنامه ریزی و جایگاه یابی می باشد. فرایند استراتژی بیشتر در سازمان‌های خدماتی و تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. بررسی استراتژی در سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی و فرهنگی را می توان با استفاده از انتخاب یکی از مکاتب بر اساس مسأله استراتژیک سازمان انجام داد. که در بخش مکاتب استراتژی به تفصیل بحث می گردد.فرایند استراتژی سازمان در ۲۴ فصل بررسی می گردد که سرفصل‌های مورد بحث در استراتژی سازمان عبارتند از
بخش اول: کلیات
فصل اول: سیر مطالعاتی استراتژی سازمان
فصل دوم: استراتژی سازمان
فصل سوم: تفکر استراتژیک و شناخت مساله استراتژیک در سازمان
بخش دوم: فرایند استراتژی سازمان
فصل چهارم: تدوین بیانیه ماموریت سازمان
فصل پنجم: تحلیل محیط خارجی
فصل ششم: تحلیل سازمان
فصل هفتم: ارزیابی و انتخاب استراتژی در سازمان
فصل هشتم: استراتژی‌ها در سطح سازمان
فصل نهم: استراتژی‌ها در سطح کسب و کار
فصل دهم: استراتژی‌های بین‌المللی و جهانی
فصل یازدهم: استراتژی در سازمان‌های مجازی و الکترونیکی
فصل دوازدهم: الگوی اجرایی استراتژی سازمان
فصل سیزدهم: رهبری استراتژیک
فصل چهاردهم: فرهنگ و اجرای استراتژی در سازمان
فصل پانزدهم: ساختار و اجرای استراتژی در سازمان
فصل شانزدهم: نوآوری و خلاقیت در سازمان
فصل هفدهم: استراتژی‌های بازاریابی در سازمان
فصل هیجدهم: استراتژی‌های منابع انسانی در سازمان
فصل نوزدهم: استراتژی‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌ها در سازمان
فصل بیستم: سیستم‌های اطلاعات راهبردی در سازمان
فصل بیست و یکم: استراتژی‌های مالی در سازمان
فصل بیست و دوم: استراتژی‌های تولید و خدمات در سازمان
فصل بیست و سوم: مدیریت تغییر در سازمان
 فصل بیست و چهارم: کنترل استراتژیک در سازمان

مکاتب استراتژی سازمان
 بر اساس طبقه بندی آقای مینتزبرگ از مکاتب استراتژی، عمدتاً مکاتب ذیل مکاتب تجویزی و مکاتب نوظهور شامل ده مکتب اصلی می شوند. کهمتخصصان دیگری نیز این مکاتب را طبقه بندی نموده اند این بخش در ۱۳ فصل به بیان مکاتب می پردازد.
[ویرایش] فصل اول: کلیات
[ویرایش] فصل دوم: طبقه بندی مکاتب از دیدگاه متخصصان
[ویرایش] فصل سوم: مکتب طراحی
منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrewss) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر به فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه ۱۹۷۰ بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب طراحی (تدبیر) در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاه‌ها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.
[ویرایش] فصل چهارم: مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب طراحی (تدبیر) رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال ۱۹۶۵ پدیدار شد، در اواسط دهه ۱۹۷۰۰ به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه ۱۹۸۰ به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد. این مکتب اغلب فرضیات مکتب طراحی (تدبیر) را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است. دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب طراحی (تدبیر)، نمایان می‌شود.
[ویرایش] فصل پنجم: مکتب جایگاه یابی
سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه ۱۹۸۰ با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porterr) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – ۳۴۰BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.
[ویرایش] فصل ششم: مکتب کارآفرینی
 در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب طراحی (تدبیر)، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است. این رویکرد، استراتژی‌ها را از تدابیر، طرح‌ها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.
[ویرایش] فصل هفتم: مکتب شناختی
 در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء ایجاد استراتژی‌ها یک مبحث بسیارجذاب است. اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه ۱۹۸۰ تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است. نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.
[ویرایش] فصل هشتم: مکتب یادگیری
 از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد. این مکتب در بستری از نظریاتی چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژی‌های خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد.
[ویرایش] فصل نهم: مکتب قدرت
[ویرایش] فصل دهم: مکتب فرهنگی
 این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جزنگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه ۱۹۸۰ بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.
[ویرایش] فصل یازدهم: مکتب محیطی
 این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.
[ویرایش] فصل دوازدهم: مکتب شکل دهی
 در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد، و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.
[ویرایش] فصل سیزدهم: شناسایی موضوعات جدید در مدیریت استراتژی
 بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
 تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
 برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
 واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.
[ویرایش] ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک
 فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن نمی‌باشد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجوداست. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
 باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
 • چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
 بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
 • ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
 • تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
• اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
 • ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
 • انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 • نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
 استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
 • مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
• خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
 کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.
• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
 برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
 فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

خلاصه:
پیش‌رفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
 برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و ….
برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGOO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIEE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNINGG)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

* برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛

* برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد

* تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
 برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
 «راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

* برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.

* برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.

* برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

* انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
* توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
* تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
* دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
* ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
 * فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.

دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:

* فعالیت موسسه چیست؟
 * دلیل انجام این فعالیت چیست؟

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
 تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی “پیتر دراکر” نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
 رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک
 برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

* گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
* گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
 * گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

* ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.

* ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

* ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 88 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

* آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
* تعیین و شناسایی دستور سازمانی
* روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
* ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
* ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
* شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
* تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
 * برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

* مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
 * برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
 تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
 هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
 یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

* یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.

* جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.

* با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.

* برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.

محدودیت‌ها
 با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

* بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛

* از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.

* فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛

* تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛

* برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛

* دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛

* ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

1) تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژی ارایه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند “هنر” است که وقتی آنها را می بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آن هستیم خیلی مشکل به نظر می رسد. با این حال در اینجا سعی شده است با تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارایه دهیم.
2) استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.
● طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
الف) چه اهدافی باید محقق گردد
ب) روی کدام صنایع، بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد.
ج) چگونه برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدید های محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی انجام گیرد.
3) مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در بر می گیرد.
31) ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسایل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسایل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیرات از شکرت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند “مدیریت استراتژیک” خواهد بود.
32) برنامه ریزی استراتژیک
 مدت زیادی است که به عنوان یک ضرورت برای بهره برداری از منابع بالقوه سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته های پژوهشی در این خصوص نشان می دهد که موانع عمده ای بر سر راه چنین برنامه ریزی های استراتژیک وجود دارد.
 امروزه فناوری اطلاعات و اطلاعات یکی از ویژگی های مهم عصر اطلاعات به شمار می رود که امکان اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید، باز مهندسی فرآینده های سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است.
 در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند. بنابراین ضروری است با برنامه ریزی توسعه ای مناسب از قابلیت های سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.
4) مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نورآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعای عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرایند می تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان نمی نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرآینده های تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5) فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
الف) تحلیل وضعیت
ب) تدوین استراتژی
ج) اجرای استراتژی
د) ارزیابی استراتژی
5-1) تحلیل وضعیت
 اهداف بلند مدت، ماموریت سازمان( علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می خواهیم باشیم)
 تجزیه تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمان
 تجزیه و تحلیل محیط خارجی
5-2) تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحل اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می کنیم.
5-3) اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی های باید از ابزار زیر بهره گرفت:
 ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها
 هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندهای سازمان در سطح اجرایی
 ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.
5-4) ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود:
 بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
 مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
 انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
6) موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پا بست با مشکل مواجه می سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه رونده های مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
 عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
 خودفریبی سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
 توجه مدیران به حفظ وضع موجود
 درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری عملکرد روزانه
 کامیابی ها گذشته سازمان
 اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 نارسایی درکاربرد وظایف فوری

مدیریت استراتژیک برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا  کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی،مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.
• بعد کلان نگر این برنامه مانع از ایستایی سازمان می‌شود و اینده سازمان را تضمین می کند

ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1. تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2. جمع‌آوری اطلاعات
3. مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4. تعریف اهداف
5. تأمین مقدمات
6. پیش‌بینی شرایط آینده
7. ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8. رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها
9. تعریف سیاستها
10. تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

مدیریت راهبردی در سازمان‌های دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند. برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند. مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد: (۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند. (۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت. (۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند. (۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد. (۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند. (۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است. (۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند. (۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد. (۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد. (۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.