بازنگری و تهیه پروفایل انرژی

فرآیند شناسایی و ارزیابی کاربری انرژی، سازمان را به سمت تعریف سطوح مناسب استفاده انرژی و تعیین فرصت­هایی برای بهبود عملکرد انرژی هدایت می‌کند. برای این منظور لازم است تا در سازمان مطابق با استاندارد بازنگری انرژی و تهیه پروفایل انرژی انجام شود. بازنگری انرژی در سه مرحله زیر انجام می‌شود:

1- ثبت و تحلیل مصارف و بکارگیری انرژی

2- شناسایی مصرف کنندگان بارز انرژی

3- تدوین فرصت‌های بهبود عملکرد و اهداف انرژی سازمان

موارد زیر بایستی در گزارش پروفایل انرژی مدنظر قرار گیرند:

حامل های انرژی مورد استفاده در سازمان
مصارف ماهانه حامل‌های انرژی و هزينه انرژی سازمان
مصرف‌کنندگان انرژی سازمان
مصارف بارز انرژی شناسایی شده
پارامترهای تاثیر گذار بر مصرف انرژی مصرف‌کنندگان بارز انرژی
خط مبناهای انرژی سازمان
گزارش تعیین انطباق عملکرد انرژی مصارف بارز انرژی
فرصت‌های بهبود عملکرد انرژی اولویت بندی شده سازمان
 گزارش برآورد مصارف و هزينه‌هاي آتي انرژی سازمان

فرآیند شناسایی و ارزیابی کاربری انرژی، سازمان را به سمت تعریف سطوح مناسب استفاده انرژی و تعیین فرصت­هایی برای بهبود عملکرد انرژی هدایت می‌کند. برای این منظور لازم است تا در سازمان مطابق با استاندارد بازنگری انرژی و تهیه پروفایل انرژی انجام شود. بازنگری انرژی در سه مرحله زیر انجام می‌شود:

1- ثبت و تحلیل مصارف و بکارگیری انرژی

2- شناسایی مصرف کنندگان بارز انرژی

3- تدوین فرصت‌های بهبود عملکرد و اهداف انرژی سازمان

موارد زیر بایستی در گزارش پروفایل انرژی مدنظر قرار گیرند:

حامل های انرژی مورد استفاده در سازمان
مصارف ماهانه حامل‌های انرژی و هزينه انرژی سازمان
مصرف‌کنندگان انرژی سازمان
مصارف بارز انرژی شناسایی شده
پارامترهای تاثیر گذار بر مصرف انرژی مصرف‌کنندگان بارز انرژی
خط مبناهای انرژی سازمان
گزارش تعیین انطباق عملکرد انرژی مصارف بارز انرژی
فرصت‌های بهبود عملکرد انرژی اولویت بندی شده سازمان
 گزارش برآورد مصارف و هزينه‌هاي آتي انرژی سازمان

ممیزی انرژی

قبل از اينكه بتوان هرگونه اقدامي براي صرفه‌جويي در مصرف انرژي يك سازمان اعم از ساختمان، واحد صنعت و يا هر نوع فرايند و سيستم انرژي بري اتخاذ نمود، در ابتدا لازم است از طريق فرايند مميزي انرژي، اطلاعات جامع انرژي جمع‌آوري گردد. شباهت زيادي ميان پزشكي و مديريت انرژي وجود دارد. اگر بيماري بنا به هر دليلي به پزشك مراجعه نمايد. دكتر بايد قبل از اتخاذ هر تصميمي ابتدا وضعيت بيمار را مشخص نمايد و با پرسيدن سئوالات آگاهانه از بيمار اطلاعات لازم را كسب نمايد. احتمالا آزمايشاتي انجام دهد، در راستاي تشخيص بيماري، دانش، تجربه و تخصص خود را بكار گيرد و نهايتا درمان را تجويز نمايد. در رفتاري مشابه، قبل از اينكه بتوان هرگونه مشكلات انرژي را درمان كرد در ابتدا لازم است وضعيت كنوني مصرف انرژي در هر تاسيسات و يا سازماني را معين كرد و سپس نسبت به تشخيص مشكلات و تعيين راهكارهاي مناسب اقدام نمود، كه براي انجام اين مهم، مي‌بايست نسبت به مميزي انرژي اقدام نمود.

بطور کلی می‌توان ممیزی انرژی را مجموعه‌ای از اقدامات برای تعیین وضعیت موجود مصرف انرژی سازمان و گلوگاههای مصرف انرژی در جهت برآورد پتانسیلهای صرفه‌جویی در مصرف انرژی و تحلیل اقتصادی راهکارهای بهبود کارایی انرژی سازمان تعریف کرد. برای دستیابی به نتایج مطلوب در ممیزی انرژی، شناخت كافی مميز از فرآيند و نحوه توليد محصول و آگاهی از نقاط كليدی و پرمصرف در پروسه توليد آن لازم است و این موارد سبب می‌گردد تا مميز بتواند بر پايه اين دانسته‌ها، سريعتر، بهتر و كاملتر به اهداف تعيين شده دست يابد. همچنين تعيين دقيق شرايط مصرف با انجام فعاليت‌های ميدانی و حضور در واحد و انجام اندازه‌گيری‌های لازم بدست می‌آيد که اجرای صحيح آنها نياز به برنامه‌ريزی دقيق و اجرای برنامه در شرايط کوتاه و مناسب زمانی و شناخت كامل از توانايی‌های دستگاه‌های مختلف اندازه‌گيری دارد. تشخيص و تعيين ميزان اثربخشی فرصت‌های صرفه‌جويی انرژی نيز نيازمند شناسايی کامل شرايط فرآيند، درک صحيح از شرايط و پتانسيل‌های موجود و تعيين اثرات متقابل تغييرات پيشنهادی در شرايط کاری دارد

فوايد و نتايج مميزي انرژي را مي‌توان بصورت زير برشمرد

تعيين مصرف انرژي خط مبنای سازمان و به كميت درآوردن مصارف
تشخيص الگوهاي اجرايي و عمليات كاري مورد استفاده در سازمان
شناخت وضعيت ساختمانها، تاسيسات،فرایندها؛ خطوط تولید، واحدهای جانبی و تجهیزات و دستگاههاي سازمان
تعيين فرصتهاي صرفه‌جويي در مصرف انرژي
تعيين مشكلات و ارائه راهكارهاي مناسب
تهيه روشها و ديتايلهاي اجرايي اقدامات بهينه‌سازي مصرف انرژي
برآورد ميزان هزينه‌ها و سرمايه‌گذاري اوليه جهت بهبود كارايي انرژي و تعيين دوره‌هاي بازگشت سرمايه
 امكان هدف‌گذاري و استقرار سیستم مديريت انرژي در سازمان

بازرسی انرژی در واحدهای صنعتی، یکی از خدمات کاربردی برای تعیین میزان تطابق صنایع با استانداردهای معیار مصرف انرژی می‌باشد. انجام بازرسی انرژی در واحدهای صنعتی در راستای اطمینان از رعایت الزامات قانونی مطابق با الزامات مورد نظر در استاندارد بین‌المللی سیستم مدیریت انرژی مورد نیاز می باشد.

بطورکلی خدمات بازرسی انرژی در چهار مرحله زیر قابل ارائه می‌باشد.

1- برداشت اطلاعات تولید

اولين و مهمترين گام در بازرسي انرژي در يک واحد صنعتی، جمع آوري آمار و اطلاعات توليد مي باشد. اين آمار الگوي مناسبي از روند ورود مواد اوليه، فرآوري و توليد محصول در طول فرآيند در اختيار مي گذارد. برای این منظور لازم است موارد زیر مدنظر قرار گیرد

شناسایی فرایند تولید
تهیه اطلاعات میزان مصرف مواد اولیه
تعیین میزان تولید محصولات متعدد در واحدهای مختلف
تعیین مشخصات ومیزان تولید محصولات نهایی واحد صنعتی
تهیه آمار ضایعات تولید
22- برداشت اطلاعات مصرف انرژی

گام بعدي در بازرسي انرژي يک واحد توليدی، جمع­آوري اطلاعات مربوط به مصارف انرژي واحد شامل برق و سوخت مصرفي است. بطور کلي اقداماتي که در اين بخش صورت مي­گيرد به شرح ذيل است:

مشخص نمودن حامل­هاي انرژي و نحوه توزیع
جمع ­آوري اطلاعات انرژي
بررسي سيستم تامين برق مجموعه
33- اعتبار سنجی اطلاعات

پس از جمع­ آوري اطلاعات مربوط به آمار توليد و ميزان مصرف انرژي در كارخانه، لازم است اطلاعات جمع ­آوري شده اعتبار سنجي شده و صحه­ گذاري گردند، برای این منظور ابزارها و متدهای متعددی وجود دارد که باتوجه به نوع اطلاعات و وضعیت واحد صنعتی بازرسان انرژی نسبت به صحه گذاری اطلاعات اقدام می‌نمایند.

4- محاسبات مصرف ویژه انرژی و تطابق با استاندارد

در نهایت بعد از انجام فعالیتهای مراحل قبل، بازرس انرژی مطابق با استاندارد معیار مصرف در هر واحد صنعتی، نسبت به انجام محاسبات مصرف ویژه انرژی و تطابق آن با استاندارد ملی معیار مصرف اقدام می‌نماید و گزارش مربوطه را در اختیار واحد صنعتی قرار می‌دهد.

مقدمه
 براي حسابرسان واژه‌هاي كارايي و اثربخشي، واژه‌هاي ناآشنايي نيستند، زيرا آنان در فرايند حسابرسي همواره مي‌كوشند رسيدگيهاي خود را به‌صورت كارا (رسيدگي موثر با كمترين هزينه ممكن) و اثربخش (رسيدگي كه بتواند به ميزان از پيش تعيين‌شده موفق به كشف اشتباهات و يا تحريفهاي بااهميت در صورتهاي مالي صاحبكار شود) به انجام برسانند. همچنين در دنياي امروز و در عرصه خدمات حرفه‌اي، به‌علت ادامه فعاليت واحدهاي تجاري در محيط اقتصادي بازار آزاد كه به‌طور مستمر شاهد رفع موانع تجاري و ادغام بازارهاست و رقابت در آن روز به‌روز شديدتر مي‌شود، حرفه حسابرسي عملياتي بيش از پيش اهميت يافته و اصولاً مديريت بهينه منابع در واحدهاي اقتصادي بدون برخورداري از سطوح مطلوب اثربخشي و دستيابي به هدفهاي كارايي و صرفه‌اقتصادي امكانپذير نيست.
 حسابرسي عملياتي داراي سه مولفه كارايي، اثربخشي و صرفه‌اقتصادي است كه از اهميت زيادي برخوردارند. امروزه، ارزيابي كارايي ، اثربخشي و صرفه‌اقتصادي بايد بخشي از فرايند عادي مديريت هر واحد تجاري در بخش عمومي و خصوصي باشد و مديران، بررسي عملكردها را به‌عنوان يكي از مسئوليتهاي خود براي كنترل فعاليتها تلقي كنند و ارزيابي مستقل عملكرد مديران از طريق واحد حسابرسي داخلي يا حسابرسان عملياتي صورت گيرد. محصول (ستانده‌ها) مي‌كند.
تعريف
 در مقاله «آشنايي با حسابرسي عملياتي» كه از سوي كميته حسابرسي عملياتي سازمان حسابرسي ارائه شده است، كارايي عبارت است از نسبت نتايج به‌دست آمده از عمليات (ستانده) به منابع مصرف شده (داده) و عمليات كارا عملياتي است كه با استفاده از روشهاي بهينه، حداكثر بازده (ستانده) را با صرف حداقل منابع (داده) تامين كند.
علاوه بر تعريف ارائه شده به‌وسيلة كميته حسابرسي عملياتي كه بيان شد، در كتابها، نشريه‌ها و مقاله‌هاي موجود، تعريفهاي متعددي از كارايي ارائه شده است. طبق اين تعريفها، كارايي عبارت است از:
• دستيابي به هدفها با حداقل هزينه ممكن،
• چگونگي رسيدن به هدفها از طريق به‌كارگرفتن شيوه‌هايي كه از حداقل امكانات، حداكثر بازده را به‌دست آورد،
• انجام دادن كارها بخوبي و بنحو مناسب و شايسته،
• حداكثر بازده براي داده معين،
• افزايش توليد محصول با داده‌هايي ثابت.
در تمام اين تعريفها، چهار موضوع مشترك زير وجود دارد:
هدفها: آنچه سازمان مي‌كوشد بدان دست يابد،
داده‌ها: منابع مادي، انساني و مالي كه واحد تجاري به‌كار مي‌برد يا مصرف مي‌كند،
ستانده‌ها: محصولِ فعاليتها مانند كالاها، خدمات و يا ساير نتايج،
فعاليتها: عملياتي كه از طريق آن واحد تجاري منابع خود (داده‌ها) را تبديل به محصول (ستانده‌ها) مي‌كند.
طبقه‌بندي تعاريف ارائه شده
به‌طور كلي مي‌توان تعريفهاي ارائه شده براي كارايي را براساس نگرشهاي مختلف، به چهار گروه كلي طبقه‌بندي كرد. اين طبقه‌بندي در شكل 1 نشان داده شده است.
ناكارايي
 همواره در يك سازمان اين سئوال مطرح است كه آيا سازمان مسئوليتهاي خود را با صرف حداقل داده‌ها انجام مي‌دهد يا خير. تلاش در جهت يافتن پاسخ براي اين سئوال ممكن است زمينه‌هايي از موارد ناكارايي را در سازمان نشان دهد. نمونه‌هايي از ناكارايي عملياتي كه بايد نسبت‌به آن هوشيار بود عبارت است از:
• استفاده نامناسب از روشهاي دستي ومكانيزه،
• كاغذبازي بيهوده،
• سيستمها و روشهاي ناكاراي عملياتي،
• سلسله مراتب ويا الگوهاي ارتباطي پيچيده در سازمان،
• دوباره‌كاري،
• مراحل كاري بي‌مورد و انجام كارهاي موازي.
ارتقاي كارايي
 كارايي به‌معناي اطمينان‌يابي از به‌دست‌آوردن حداكثر نتيجه از منابع اختصاص‌يافته براي يك بخش يا برنامه يا حداقل مصرف منابع براي تحصيل سطح خاصي از نتايج است. كارايي يك بخش هنگامي بهبود مي‌يابد كه نهاده‌هاي سيستم براي توليد مقدار معيني ستانده تقليل يابد و يا آنكه از مقدار معيني نهاده سيستم، مقدار بيشتري ستانده حاصل شود.
اندازه‌گيري كارايي
 همان‌طور كه از تعريف كارايي استنباط مي‌شود، به‌قاعده مي‌توان ستانده حاصل از هر واحد داده را اندازه‌گيري كرد. اما انجام اين اندازه‌گيري ممكن است به‌سادگي عملي نباشد. در اين راستا، در برخي از كشورها، بخشهاي دولتي شايد بتوانند بعضي از معيارهاي كارايي را در اختيار بگذارند. اما ساير سازمانها بايد معيارهاي اندازه‌گيري مربوط و مناسب خود را تدوين كنند. معيارهاي اندازه‌گيري ستانده‌ها بايد مربوط، قابل اجرا و مورد توافق مديريت و كاركنان باشد. در مقايسه و اندازه‌گيري بايد توجه داشت كه تفاوت هزينه‌ها به‌تنهايي مفهومي ندارد، بلكه دلايل وجود اين تفاوتهاست كه داراي اهميت است.
كارايي در بخش عمومي
 مديران بخش عمومي نيز همچون مديران بخش خصوصي بايد كارايي خود را حداكثر كنند يا بيشينه سازند. اين‌كار مستلزم اندازه‌گيري كارايي در زمينه‌هاي بااهميت است. در اين مورد مديران همواره با دو سئوال اساسي مواجهند كه براي انجام وظايف خود بايد به آنها پاسخ داده شود:
• آيا كارايي عمليات يا برنامه خاص از آن اندازه اهميت برخوردار هست كه اندازه‌گيري شود؟
• آيا راهي براي اندازه‌گيري آن با هزينه‌اي معقول وجود دارد يا خير؟
رابطه بين صرفه‌اقتصادي و كارايي
براساس استانداردهاي حسابداري دولتي ايالات متحد، صرفه‌اقتصادي و كارايي واژه‌هايي مرتبط با يكديگرند و اظهارنظر حرفه‌اي جداگانه در مورد هر يك از اين دو مفهوم غيرممكن است.
 معمولاً حسابرسي عملياتي به اظهارنظر حرفه‌اي درمورد عملكرد كلي سازمان منجر نمي‌شود و در نتيجه، اين استانداردها نيز حسابرس عملياتي را ملزم به چنين اظهارنظري نمي‌كند، بلكه حسابرس عملياتي يافته‌ها و نتايج بررسيهاي خود را درمورد حدود و كفايت عملكرد گزارش مي‌كند. اين گزارش همچنين شامل روشهاي خاص، روشها و كنترلهاي داخلي است كه مي‌توان آنها را به صورت كاراتر يا موثرتر به‌كار برد.
 ارتباط بين صرفه اقتصادي و كارايي و تاثير آن بر نتايج حاصل‌ را مي‌توان به يك حركت الاكلنگي تشبيه كرد، به اين معني كه بايد موازنه‌اي براي دستيابي به مقدارهاي لازم از هر كدام ايجاد شود. موازنه مطلوب زماني برقرار مي‌شود كه هزينه عمليات بدون كاهش كارايي (يا روشهاي عمليات) و اثربخشي (يا نتايج عمليات) در حداقل سطح ممكن نگهداري شود كه اين همان تحقق صرفه اقتصادي عمليات است. در همان زمان، روشهاي عمليات را بايد با حداقل هزينه و بدون فداكردن نتايج انجام داد و اين به‌معني تحقق كارايي است. از اين‌رو، مي‌توان دريافت چرا صرفه‌اقتصادي و كارايي به‌طور معمول با همديگر و به‌عنوان بخشي از روشهاي حسابرسي عملياتي مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
حسابرسي صرفه اقتصادي و كارايي
 حسابرس عملياتي براي انجام وظايف خود در راستاي ايجاد موازنه بهينه بين هزينه‌ها و نتايج، به‌حداقل‌رساندن هزينه‌ها را ارزيابي مي‌كند، البته كاهش هزينه‌ها تا جايي صورت مي‌گيرد كه دستيابي به‌حصول نتايج ميسر باشد. به‌علاوه، حداكثركردن بهره‌وري نيز تا جايي انجام مي‌شود كه هزينه‌ها بيش از حد افزايش نيابد. براي ارزيابي صرفه‌اقتصادي و كارايي، حسابرس عملياتي استفاده از منابع، نيروي‌انساني، امكانات، تجهيزات، ملزومات و پول را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهد. براي نمونه، حسابرس به تحليل موارد زير مي‌پردازد:
• تعيين مسئوليتها و اختيارات درون‌سازماني،
• نحوه استقرار فيزيكي يا توزيع منابع،
• زمانبندي منابع، زمان كار نيروي‌انساني و زمان استفاده از امكانات،
• تقسيم منطقي وظايف ميان گروههاي مختلف،
• هماهنگي ميان سطح مهارت، ظرفيت، توان عملياتي و نحوه استفاده از منابع،
• هزينه‌هاي پرداخت‌شده،
• هزينه‌هاي منظورشده،
• تعداد كارهاي انجام‌شده،
• ميزان كارهاي تكميل‌شده.
 حسابرس عملياتي در پي ارزيابي فعاليتهاي انجام شده براساس مفهوم صرفه اقتصادي و كارايي و دستاوردهاي حاصل نيست، بلكه عملكرد فعلي را مي‌پذيرد و ميزان صرفه اقتصادي و كارايي آن را بررسي و نتايج حاصل را گزارش مي‌كند.
معيارهاي كارايي
 در بيشتر مواقع معيارهايي براي اندازه‌گيري كارايي وجود ندارد. بنابراين، حسابرسان عملياتي بايد به‌كمك مديريت صاحبكار و ساير متخصصان مربوط آنها را تدوين كنند. حتي در جايي‌كه اين معيارها وجود داشته باشد، حسابرسان عملياتي بايد خودشان را در مورد مربوط بودن معيارها قانع كنند. براي نمونه ممكن بود، معيار كارايي يك موسسه مالي در زماني كه رايانه وجود نداشت درخواستهاي پرداخت آن مؤسسه باشد اما با اختراع رايانه، زمان مورد نياز براي بررسي درخواست پرداخت دستخوش تغيير شده است. لذا حسابرسان عملياتي بايد قبل از پذيرش معيارها، در مورد چنين تغييراتي هوشيار باشند. اندازه‌گيري كارايي در مواردي كه داده‌ها و ستانده‌ها ماهيت تكراري يا مكانيكي دارند نسبتاً ساده‌تر است. در چنين وضعيتهايي، حسابرسان عملياتي مي‌توانند معيارهايي براي اندازه‌گيري كارايي توصيه كنند. اما اندازه‌گيري كارايي در جايي‌كه داده‌ها و ستانده‌ها تكراري نباشند، بسيار مشكل است. براي نمونه، اندازه‌گيري كارايي توليد برق خانگي ساده‌تر از اندازه‌گيري كارايي يك پزشك است كه بيمارانش را معاينه مي‌كند.
تدوين معيارهاي كارايي
تدوين معيارهاي كارايي شامل سه مرحله به‌شرح زير است:
 شناخت داده‌ها و ستانده‌هاـ معيارهاي كارايي بستگي به ماهيت داده‌ها و ستانده‌هاي هر برنامه يا پروژه سازمان دارند. داده‌ها ممكن است مبالغ سرمايه‌گذاري‌شده، زمان كاركرد ماشين، روزهاي كاري كاركنان، انرژي مصرف‌شده، مواد خام مورد استفاده و… باشند. ستانده‌ها نيز خدمات يا كالاهاي توليد شده‌اند. هنگام تدوين معيارهاي كارايي در صورت انجام اين‌كار توسط حسابرسان عملياتي، آنان نياز به ديد خوب و منصفانه نسبت به داده‌ها و ستانده‌ها دارند.
 ارتباط بين داده‌ها و ستانده‌هاـ مرحله بعدي، شناخت شاخصهاي عملكرد كارايي است. براي نمونه، داده‌ها در يك بيمارستان تعداد تختهاي موجود در آن، تجهيزات، داروها و غذاي مصرفي است، و ستانده‌هاي آن تعداد نسخه‌هاي پيچيده‌شده، ميزان استفاده از اشعه ايكس و… است. اين اندازه‌گيريها معمولاً به‌شكل نسبتهاي گوناگوني مانند نسبت مخارج به‌ غذا و تعداد بيماران، نسبت ساعات كار كاركنان داروخانه بيمارستان به تعداد نسخه‌هاي پيچيده‌شده يا نسبت تعداد بيماران منتظر عمل به زمان تلف‌شده براي رفتن به اتاق عمل است.
 تعيين معيارهاي كارايي‌ـ توليدات را با بعضي معيارهاي قابل قبول مقايسه مي‌كنيم. بنابراين، به دانشي نياز داريم كه سطوح توليدات عادي و حدود بالا و پايين آن را بدانيم. براي نمونه، در مورد بيمارستان، خدمات ارائه‌شده نشان مي‌دهد كه نسبت تختهاي اشغال‌شده يا اتاق عمل يا هزينه داروها با تعداد بيماران چيست. اما اين نسبتها كارا يا ناكارا بودن شاخصهاي كارايي را نشان نمي‌دهند. ما نياز به راهي كوتاهتر داريم. اين راه كوتاه، همان معيارهاي كارايي است. اين، كاري دشوار است و اغلب، مستلزم قضاوت حرفه‌اي است. اين مشكل به اين دليل به‌وجود مي‌آيد كه در توليد، اغلب كميت و مقادير كمي اندازه‌گيري مي‌شود و به كيفيت و جنبه‌هاي كيفي كمتر توجه مي‌شود.
در جستجوي معيارهاي كارايي
 هميشه براي حسابرسان عملياتي اين امكان وجود ندارد كه معيارهاي كامل و تجربه‌شده‌اي را براي حسابرسي معيارهاي كارايي به‌كار برند. دليل اين امر ناشي از كمبود زمان، كمبود دانش فني و نبود توافق با مديريت صاحبكار در مورد معيار كارايي است. در چنين مواردي، حسابرسان عملياتي اغلب به راهكارهاي منطقي و كوتاهتر تكيه مي‌كنند. برخي از منابع پذيرفته‌شده براي تدوين اندازه‌گيري كارايي عبارتند از:
 مقايسه سازمانهاي مشابه‌ـ در خلال حسابرسي عملياتي يك سازمان، حسابرسان عملياتي اندازه‌گيريهاي كارايي در ساير سازمانهاي مشابه را درنظر مي‌گيرند. براي نمونه، ميزان هزينه عملياتي در دو سازمان كه از نظر حجم عمليات و اندازه مشابهند ولي حيطه اختيارات مديريت آنها متفاوت است، با يكديگر فرق مي‌كند.
 مقايسه داخلي‌ـ واقعيترين راه اندازه‌گيري كارايي، مقايسه دو واحد از يك سازمان است. شاخصهاي عملكرد ممكن است نسبت هزينه‌هاي اداري به هزينه‌هاي عملياتي، نسبت اضافه‌كارهاي پرداختي به جمع حقوق و دستمزد و زمان تلف‌شده كارگر و ماشين‌آلات در دو كارگاه و هزينه‌هاي تعمير به وسايل نقليه موجود در دو ايستگاه حمل و نقل و نظاير آن باشد.
 مقايسه با بخش خصوصي‌ـ در مواقعي كه بخش خصوصي خدمات مشابهي را ارائه مي‌كند، مقايسه عملكرد بخش عمومي با خصوصي ممكن است مفيد باشد. براي نمونه، اگر بخش خصوصي در ارائه خدمات حمل و نقل با بخش عمومي رقابت دارد، حسابرس عملياتي مي‌تواند معيارهاي مورد استفاده بخش خصوصي را مشاهده و از آنها استفاده كند.
عملكرد گذشته‌ـ معتبرترين راه اندازه‌گيري كارايي، مقايسه عملكرد جاري با گذشته است. اما بايد دقت كرد كه مقايسه سطحي ممكن است غيرواقعي و گمراه‌كننده باشد.
هدفهاي برنامه‌ريزي شده‌ـ منبع ديگر اندازه‌گيري كارايي، هدفهاي برنامه‌ريزي شدة مديريت صاحبكار و مقايسه آن با عملكرد و بررسي چگونگي و ميزان دستيابي به هدفهاي مربوط مي‌باشد.
خلاصه
 كارايي عبارت است از نسبت نتايج به‌دست آمده از عمليات (ستانده) به منابع مصرف‌شده (داده) و عمليات كارا عملياتي است كه با استفاده از روشهاي بهينه، حداكثر بازده (ستانده) را با صرف حداقل منابع (داده) تامين كند. در بيشتر مواقع معيارهايي براي اندازه‌گيري كارايي وجود ندارد. بنابراين، حسابرسان عملياتي بايد به‌كمك مديريت صاحبكار و متخصصان مربوط آنها را تدوين كنند. تدوين شاخصهاي كارايي شامل سه مرحله شناخت داده‌ها و ستانده‌ها، ارتباط بين داده‌ها و ستانده‌ها و تدوين شاخصهاي كارايي است. هميشه براي حسابرسان عملياتي اين امكان وجود ندارد كه معيارهاي كامل و تجربه‌شده‌اي را براي حسابرسي شاخصهاي كارايي به‌كار برند، زيرا در برخي موارد، كمبود زمان، كمبود دانش فني و عدم توافق با مديريت صاحبكار در مورد معيار كارايي وجود دارد.
منابع:
1-  Department of the Auditor General of Pakistan، Performance Audit Guidelines، Book 1، Introduction to Performance Audit، Annex 2، Performance Auditing: A Tool for Accountability and an Assistance to Mannagament، 1993
2- رايدر هري آر، راهنماي جامع حسابرسي عملياتي، ترجمه: محمد مهيمني و محمد عبداله‌پور، ناشر: كميته حسابرسي عملياتي سازمان حسابرسي، نشريه شماره 149، چاپ اول، 1380
3- كميته حسابرسي عملياتي سازمان حسابرسي، مصوبات كميته حسابرسي عملياتي، آشنايي با حسابرسي عملياتي، فصلنامه حسابرس، سال سوم، شماره 10، بهار 1380، ص ص 102ـ96
4- ميگز والتر بي و همكاران، اصول حسابرسي جلد اول، مترجمان: عباس ارباب سليماني و محمود نفري، سازمان حسابرسي، مركز تحقيقات تخصصي حسابداري و حسابرسي، نشريه شماره 788، چاپ هشتم، 1380
فرایند کلی حسابرسی عملیاتی
فرایند کلی حسابرسی عملیاتی
مقدمه‌
 هدفهای حسابرسی عملیاتی بسیار متنوع و گوناگون است. بنابراین تدوین دستورعمل تفصیلی استاندارد و برنامه‌های حسابرسی استاندارد برای انجام تمامی فرایندهای ممکن حسابرسی عملیاتی، علا‌وه بر نیاز به صرف وقت زیاد، به‌ندرت دارای اثربخشی لا‌زم خواهد بود. برنامه‌های حسابرسی عملیاتی برای شرایط خاصی از سازمان یا بخش مورد بررسی، تدوین می‌شود و به‌طور عادی باید یک بار مورد استفاده قرار گیرد. با این حال به منظور انجام بخشهایی از فرایند حسابرسی عملیاتی (از جمله مراحل درک کنترلهای موجود) می‌توان از پرسشنامه‌ها و برنامه‌های حسابرسی استاندارد به آسانی و به‌نحو اثربخش استفاده کرد.
 فرایند کلی حسابرسی عملیاتی که در این مقاله تشریح شده است با هدف ارائه راهنمایی کلی و عملی، نه به عنوان راهنمای جامع و تفصیلی، برای کلیه واحدهای مورد رسیدگی و یا بخشهایی از واحدهای مذکور با اندازه‌های متفاوت کاربرد دارد.
 این فرایند دربرگیرنده مراحل متوالی و منطقی حسابرسی عملیاتی است و به‌آسانی قابل درک است و در عین حال با رویکردهای متداول در سطح بین‌المللی در مورد انجام حسابرسی عملیاتی و مصوبات کمیته حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی و هیئت اجرایی موسسه حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی مطابقت دارد. منابع مورد استفاده جهت تشریح این رویکرد در انتهای این مقاله درج شده است.
1- تعیین هدفهای کلی‌
هدفهای کلی حسابرسی عملیاتی ممکن است مشتمل بر ارزیابی‌عملکرد، شناسایی فرصتهایی برای بهبود عملیات، ارائه پیشنهادهایی برای بهبود عملیات یا لزوم انجام بررسیها و اقدامات بیشتر باشد.
هدفهای کلی مذکور به‌وسیله کمیته حسابرسی عملیاتی و مدیریت انجمن حسابداران رسمی امریکا به شرح زیر تعریف شده است:
ارزیابی عملکرد
هر حسابرسی عملیاتی شامل ارزیابی عملکرد یک سازمان است. ارزیابی عملکرد عبارت است از مقایسه شیوه انجام فعالیتهای سازمان با:
1- هدفهای تدوین شده به‌وسیله مدیریت یا طرف قرارداد، مانند سیاستهای سازمانی، استانداردها و هدفهای کمی، و
2- سایر معیارهای اندازه‌گیری مناسب.
شناسایی فرصتهای بهبود عملیات‌
 منظور از بهبود عملیات، به‌طورکلی عبارت از افزایش صرفه‌های اقتصادی، کارایی یا اثربخشی و یا ترکیبی از این عوامل است. حسابرس عملیاتی فرصتهای مشخص برای بهبود را از طریق تجزیه وتحلیل مصاحبه‌های انجام شده با افراد (اعم از درون وبرون ‌سازمانی)، مشاهده عملیات، بررسی گزارشهای جاری و گذشته، بررسی معاملا‌ت، مقایسه با استانداردهای صنعت، به‌کارگیری قضاوت حرفه‌ای براساس تجربه یا سایر ابزارهای مناسب شناسایی می‌کند.
پیشنهادهایی برای بهبود عملیات یا لزوم انجام بررسیها و اقدامات بیشتر
 نوع و ماهیت و دامنه پیشنهادهای ارائه شده در جریان حسابرسی عملیاتی بسیار متفاوت است. در اغلب موارد، حسابرس ممکن است پیشنهادهای ویژه‌ای ارائه کند. در بعضی موارد ممکن‌است بررسیهای بیشتری (نه در محدوده پیشبینی شده در قرارداد حسابرسی) ضرورت یابد که در این صورت حسابرس ممکن است دلا‌یل نیاز به انجام بررسیها و اقدامات بیشتری را در زمینه‌ای ویژه بیان کند.
حسابرسی عملیاتی معمولا‌ً به منظور تامین ترکیبی از هدفهای کلی پیشگفته انجام می‌شود. با این حال ممکن است یک یا چند هدف کلی بر بقیه اولویت یابد.
 از آنجا که هدفهای حسابرسی عملیاتی، ارزیابی عملکرد، شناسایی فرصتهای بهبود عملیات، ارائه پیشنهاد یا ترکیبی از آنهاست، بین کارهای مختلف حسابرسی عملیاتی تفاوتهای چشمگیری وجود دارد. از یک طرف، حسابرسی عملیاتی ممکن است برحسب درخواست یک شخص ثالث (از قبیل یک سازمان دولتی) تنها با هدف ارزیابی عملکرد یک سازمان انجام شود. از طرف دیگر، حسابرسی عملیاتی،می‌تواند انجام بررسیهای عمیق به منظور ارائه پیشنهادهایی درباره راههای اصلا‌ح مشکلا‌ت جدی عملیات را شامل شود. بین دو محدوده بالا‌ ممکن است از حسابرس خواسته شود که عملیات را بررسی و نقاط ضعف را گزارش کند و تاکید گردد که زمان کمی برای تهیه و تدوین پیشنهادها صرف نماید. در هر حال حسابرسیهای عملیاتی، اغلب ترکیبی از هدفهای بالا‌ را دنبال می‌کنند. با توجه به اینکه هدفهای حسابرسی عملیاتی بسیار متفاوت است به منظور جلوگیری از هرگونه برداشت نادرست درباره هدف کار، لا‌زم است قبل از شروع عملیات حسابرسی، هدف یا هدفهای کلی به‌طور شفاف تعیین شود.
 تدوین هدفهای حسابرسی، قبل از انجام هرکاری، بسیار مهم است. در صورتی که هدفهای مذکور به‌طور روشن تدوین شود، مبنای مناسبی جهت انجام عملیات حسابرسی خواهد بود و به عنوان خطوط راهنمای حسابرسان تلقی می‌شود. هدفهای کلی حسابرسی باید به‌وسیله مدیر حسابرسی با اعضای تیم حسابرسی در میان گذاشته شود تا آنان مقاصد و اهداف مشخص حسابرسی را به‌روشنی درک کنند. چنانچه هر یک از اعضای تیم حسابرسی، هدفهای حسابرسی را قبل از شروع کار به‌نحو مناسب درک کند، پرسشهای بعدی کمتر خواهد بود.
 حسابرسی عملیاتی ممکن است ارزیابی عملیات یک سازمان یا بخش مشخصی از آن را به منظور تحقق هدفهای مشخص دربرگیرد. اگر چه موضوع حسابرسی عملیاتی ممکن است دربرگیرنده عملیات کامل یک سازمان باشد، اما معمولا‌ً دامنه کار به فعالیتهای بخشی از یک سازمان محدود می‌شود. منظور از <بخش> می‌تواند یک واحد سازمانی مانند <قسمت>، <کارخانه>، <دایره>، یا <شعبه> یا یک وظیفه مانند <بازاریابی>، <تولید> یا <داده‌پردازی> باشد.
2- گرداوری اطلا‌عات، بررسیهای اولیه و شناسایی مقدماتی حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ یا مشکل آفرین‌
 اطلا‌عاتی که در این مرحله گرداوری می‌شود و بررسیهای اولیه انجام شده باید بتواند مبنای مناسبی را برای تدوین طرح کلی حسابرسی فراهم کند. با استفاده از نتایج حاصل از گرداوری اطلا‌عات و بررسیهای اولیه، حسابرس باید قادر شود حوزه‌های مهم، مخاطره‌آمیز و حساس را به‌طور مقدماتی شناسایی کند. شناسایی نهایی حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ یا مشکلآفرین و فراهم کردن شواهد کافی در این خصوص، در مراحل بعدی صورت خواهد گرفت. منظور از حوزه‌های دارای ریسک بالا‌، حوزه‌ها یا فعالیتهایی است که احتمال تحقق هدفهای آنها پایین است.
به‌عبارت دیگر چنانچه احتمال عدم تحقق هدفهای کنترل داخلی در بخش یا فعالیتی بالا‌ باشد، در چنین وضعیتی ناحیه مربوط دارای ریسک بالا‌ و بحرانی خواهد بود.
مهمترین نتایج مورد انتظار از گرداوری اطلا‌عات و بررسیهای اولیه، شامل موارد زیر است:
الف- شناخت کلی وضعیت موجود واحد مورد رسیدگی (مشتمل بر کنترلهای مدیریت)،
ب – شناخت کلی الزامات قانونی و مقرراتی،
پ – شناسایی مقدماتی حوزه‌های مهم، دارای ریسک بالا‌ و حساس یا مشکل‌آفرین،
ت-تشخیص مقدماتی‌معیارهای مورد نیازجهت ارزیابی‌عملیات‌،
ث-تشخیص یافته‌ها و پیشنهادهای بااهمیت ناشی از حسابرسیهای قبلی (حسب مورد)،
ج – تشخیص منابع بالقوه اطلا‌عاتی،
چ – تشخیص اینکه آیا کار انجام شده توسط سایر حسابرسان و کارشناسان می‌تواند برخی از هدفهای حسابرسی را تامین کند؟
ح – فراهم شدن امکان براورد زمان انجام کار و حق‌الزحمه حسابرسی.
حسابرسان مسئولیت دارند معیارهایی را جهت ارزیابی عملیات مورد استفاده قرار دهند که در ارتباط با موضوع مورد حسابرسی، معقول، دستیافتنی و مربوط باشد.
نمونه‌هایی از معیارهای ممکن به شرح زیر است:
الف- هدفهای وضع شده توسط قوانین و مقررات یا تعیین شده توسط مدیریت،
ب – استانداردها، روشها، بودجه‌ها یا ظرفیتهای تولید و ارائه خدمات،
پ- نظر کارشناسان و مدارک انتشارات رسمی،
ت – عملکرد سالهای قبل، و
ث – عملکرد سایر واحدهای اقتصادی مشابه.
 در موارد بااهمیت، تدوین معیارهای ارزیابی، معمولا‌ً مستلزم گسترش دامنه کار یا انعقاد قرارداد جداگانه‌ای است. انتخاب معیار به‌ویژه وقتی اهمیت می‌یابد که قرار باشد عملکرد جاری ارزیابی و گزارش شود. معیارهای مناسب برای هدف مذکور باید برای پشتیبانی از نتیجه‌گیریها و پیشنهادها، بیطرفانه، مربوط و کافی باشد.
در این راستا مذاکره حسابرس با طرف قرارداد درباره معیار اندازه‌گیری، قبل از به‌کارگیری آنها به‌عنوان مبنای ارزیابی یک فعالیت خاص توصیه می‌شود.
3- تدوین طرح کلی حسابرسی‌
 حسابرسی باید به نحو مناسب برنامه‌ریزی شود، به‌طوری‌که بتوان از انجام اثربخش آن اطمینان حاصل کرد. برنامه‌ریزی یعنی تدوین طرح کلی حسابرسی و طرحهای تفصیلی (برنامه‌های مختلف حسابرسی) برای انجام مراحل مختلف عملیات حسابرسی. برنامه‌ریزی حسابرسی به دلیل بازخوردهای ناشی از اجرای روشهای حسابرسی و پیشرفت عملیات، فرایندی است که در تمام مراحل حسابرسی تداوم دارد. در واقع طرح کلی حسابرسی و برنامه‌های حسابرسی باید متناسب با پیشرفت کار حسابرسی و حسب نیاز، تجدید نظر شود. چنانچه دو مرحله اول فرایند کلی حسابرسی به خوبی انجام شود، مدیریت و اجرای عملیات حسابرسی به طور نسبی آسان خواهد بود. در این مرحله طرح کلی حسابرسی تدوین می‌شود. طرح کلی حسابرسی مشتمل بر زمان انجام کار، براورد حق‌الزحمه حسابرسی و انتخاب همکاران مناسب جهت انجام عملیات حسابرسی است. طرح کلی حسابرسی با استفاده از اطلا‌عات به‌دست آمده در مرحله قبلی و با درنظر گرفتن حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ که به‌طور مقدماتی شناسایی شده است، تدوین می‌شود.
4- درک و مستندسازی کنترلها و شرایط موجود
 در این مرحله با درنظر گرفتن تعریف کاربردی هدفهای کنترل داخلی (چارچوب یکپارچه کنترل داخلی) و آگاهی از ریسکهای بالقوه دستیابی به هدفهای یادشده و با استفاده از پرسشنامه‌های کنترل داخلی (پرسشنامه‌های تفصیلی مناسب حسب تشخیص حسابرس) و اطلا‌عات گرداوری شده در مراحل قبلی، حسابرس در موقعیت مناسبی برای درک و مستندسازی کنترلها و شرایط موجود (مشتمل بر هدفهای کلیه فعالیتهای مهم واحد مورد رسیدگی و زیرفعالیتهای مربوط و عوامل ریسک هدفهای مذکور و فعالیتهای کنترلی موجود) قراردارد و بهآسانی قادر است پرسشهای شفاف و آگاهانه‌ای را مطرح کند. بدیهی است در صورتی که حسابرسان از پرسشنامه‌های کنترل داخلی جهت درک کنترلهای موجود استفاده کنند، عمل درک و ارزیابی کنترلهای موجود در محدوده مربوط به‌طور همزمان انجام می‌شود. هدفهای ویژه هر سازمان یا یک بخش مشخص یا یک حوزه مشخص باید به‌دقت تعریف شود.گاه طرف قرارداد، اعم از واحد مورد رسیدگی یا شخص ثالث ممکن است به تعریفی روشن از هدفهای عملیات نیاز داشته باشد. در این موارد حسابرس باید سعی کند نیاز مذکور را برطرف کند. اما در هر حال مسئولیت تعیین هدفهای مشخص کماکان به عهده طرف قرارداد است.
 تعیین هدفهای ویژه هر سازمان ممکن است چنان با اهمیت باشد که انعقاد قرارداد جداگانه‌ای در این خصوص را اقتضا کند. در طی مدت انجام حسابرسی عملیاتی، ممکن است سئوالا‌تی در مورد مناسب بودن هدفهای مشخص مطرح شود و تضادهایی بین هدفهای مذکور نمایان شود. در این صورت ممکن است این موضوعات در گزارش حسابرسی درج شود. اعم از این که حسابرس درباره تعیین هدفهای مشخص اقدام یا مساعدتی به عمل آورده باشد یا خیر. مفهوم کنترل در حسابرسی عملیاتی بسیار گسترده‌تر از مفهوم کنترلهای مرتبط با قابلیت اعتماد گزارشدهی مالی است. کنترلها در این رویکرد معادل کنترلهای مدیریت تلقی می‌شود و کلیه کنترلهای گزارشدهی، عملیاتی و رعایتی را دربرمی‌گیرد.
 حسابرس باید شناخت کافی از کنترلهای مدیریت واحد مورد رسیدگی به‌دست آورد. هرگاه کنترلهای مدیریت از لحاظ هدف حسابرسی بااهمیت باشد، حسابرسان باید به منظور پشتیبانی از قضاوت خود نسبت به آن کنترلها، شواهد کافی گرداوری کنند. شواهد ممکن است به صورت عینی، مستند، استشهادی و تحلیلی طبقه‌بندی شود. شواهد عینی توسط حسابرسان و از طریق بازرسی یا مشاهده مستقیم افراد، اموال یا رویدادها تحصیل می‌شود. چنین شواهدی ممکن است به صورت یادداشت، عکس، رسم کروکی، نمودار، نقشه یا نمونه‌های عینی مستند شود. شواهد مستند شامل اطلا‌عات ایجاد شده از قبیل نامه‌ها، قراردادها، ثبتهای حسابداری، صورتحسابها و اطلا‌عات مدیریت درباره عملکرد است. شواهد استشهادی از طریق پرس‌وجوها، مصاحبه‌ها یا پرسشنامه‌ها گرداوری می‌شود.
 شواهد تحلیلی شامل محاسبه‌ها، مقایسه‌ها، تفکیک اطلا‌عات به اجزای آن و استدلا‌لهای منطقی است. کنترلهای مدیریت، در مفهوم فراگیر آن شامل طرح سازمانی، روشها و رویه‌های مصوب مدیریت به منظور دستیابی به هدفهای سازمان است. کنترلهای مدیریت شامل فرایندهای برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل عملیات واحد مورد رسیدگی است. به منظور کمک به حسابرسان در شناخت دقیقتر کنترلهای مدیریت و تشخیص اهمیت آنها از لحاظ هدفهای حسابرسی، کنترلهای مدیریت به شرح زیر طبقه‌بندی شده است:
 الف- عملیات واحد مورد رسیدگی: کنترلهای مربوط به عملیات واحد مورد رسیدگی شامل خط‌مشی‌ها و روشهایی است که مدیریت به منظور حصول اطمینان معقول از دستیابی به هدفهای واحد مورد رسیدگی به مرحله اجرا گذاشته است. شناخت این کنترلها حسابرسان را در شناخت عملیات واحد مورد رسیدگی که عوامل تولید را به ستانده تبدیل می‌کند، یاری می‌دهد.
 ب – اعتبار و قابلیت اتکای اطلا‌عات: کنترلهای مربوط به اعتبار و قابلیت اتکای اطلا‌عات شامل خط‌مشی‌ها و روشهایی است که مدیریت به منظور حصول اطمینان معقول از گردآوری و نگهداری اطلا‌عات معتبر و قابل اتکا و افشای منصفانه آن در گزارشها به مرحله اجرا گذاشته است.
 پ – رعایت قوانین و مقررات: کنترلهای مربوط به رعایت قوانین و مقررات شامل خط‌مشی‌ها و روشهایی است که مدیریت به منظور حصول اطمینان معقول از صرف منابع طبق قوانین و مقررات، به مرحله اجرا گذاشته است.
 ت – حفاظت از منابع: کنترلهای مربوط به حفاظت از منابع در اختیار، شامل خط‌مشی‌ها و روشهایی است که مدیریت به منظور حصول اطمینان معقول از حفاظت از منابع در مقابل حیف و میل، سرقت و سوءاستفاده، به مرحله اجرا گذاشته است.
 با توجه به مطالب بالا‌ آنچه ابعاد کنترلهای مدیریت را از ابعاد کنترل داخلی (به مفهوم چارچوب یکپارچه کنترل داخلی) گسترده‌تر می‌کند، وظایف مدیریت در رابطه با تعیین اهداف در سطح بنگاه و فعالیتها، برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت ریسک و اقدامات اصلا‌حی است. کسب شناخت حسابرسان درباره کنترلها و شرایط موجود از طریق پرس‌وجو، مشاهده عینی، رسیدگی به اسناد و مدارک، مطالعه سیستمهای تدوین شده، بررسی گزارش حسابرسی صورتهای مالی، نامه مدیریت، تجزیه و تحلیل گزارشها و مدارک خاص و اطلا‌عات ارائه شده و تکمیل پرسشنامه‌های از قبل طراحی شده صورت می‌گیرد. حسابرسان قبل از اینکه قادر باشند کنترلهای موجود را شناسایی، مستندسازی و مورد ارزیابی قرار دهند، باید بتوانند کنترلهای خاص و معیارهای مناسب برای یک بخش عملیاتی را تشخیص دهند. در بخش توضیحات مربوط به مرحله دوم، نمونه‌هایی از معیارهای ممکن بیان شده است. در بیشتر موارد، کاراترین راه مستندسازی کنترلها در کاربرگهای حسابرسی، نمودار
 (نمودار گردش عملیات، نمودار جریان داده‌ها ویا…) حوزه عملیاتی یا بخش مورد حسابرسی است. نمودارها اطلا‌عات را واضحتر از شرح سیستم انتقال می‌دهند و می‌توانند وجود کنترلهای خاص، حوزه‌های ریسک بالقوه و مواردی را که کنترلهای خاص ممکن است وجود نداشته باشد، آشکارا نشان دهند. کنترلها و شرایط موجود شناسایی شده (مشتمل بر هدفهای کلیه فعالیتهای مهم واحد مورد رسیدگی و زیر فعالیتهای مربوط و همچنین عوامل ریسک دستیابی به هدفهای مذکور و فعالیتهای کنترلی موجود) حتماً باید با مسئولا‌ن مربوط در واحد مورد رسیدگی در میان گذاشته شود.
5- ارزیابی کنترلها و شرایط موجود
 در این مرحله باید کنترلهای مناسب موجود و کنترلها و شرایطی که وجود ندارند و یا مناسب نیستند، مشخص شوند. حسابرس قادر است این‌کار را با استفاده از اطلا‌عاتی که در مراحل قبلی به‌دست آورده و همچنین با مطالعه کنترلهای مستند شده، قوانین و مقررات مربوط و بهره‌گیری از تجربیات حرفه‌ای خود و سایر معیارهای سنجش مناسب انجام دهد. افزون براین حسابرس به منظور تشخیص کنترلهای مناسب در مورد فعالیتهای مختلف می‌تواند از پرسشنامه‌های کنترل داخلی استاندارد که برای الگوهای عمومی تجاری تهیه شده است حسب مورد (در صورتی‌که از پرسشنامه مشابه‌ای در مراحل قبل جهت درک کنترلهای موجود استفاده شده باشد، تکمیل مجدد آن مورد ندارد) استفاده کند. با این حال به دلیل اینکه حسابرسان عملیاتی با سیستمهای عملیاتی گوناگونی سروکار دارند، عموماً به‌کارگیری پرسشنامه‌های استاندارد به اندازه کافی اثربخش نخواهد بود. البته از چنین پرسشنامه‌هایی به عنوان راهنما می‌توان استفاده کرد و یا حسب مورد پس از انجام تعدیلا‌ت لا‌زم (با توجه به هدف فعالیتها و عوامل ریسک دستیابی به آنها) توسط مدیر یا سرپرست حسابرسی آنها را در عمل به‌کار گرفت.
در هر حال شناسایی کنترلهایی که وجود ندارند از آزمون کنترلهای مشخصی که مناسب هستند، عموماً مشکلتر است.
6- آزمون کنترلهای مناسب موجود
 حسابرس باید شواهدی را فراهم کند دال بر اینکه کنترلهای مناسب موجود، همان‌طور که طرح‌ریزی شده است، در عمل نیز رعایت می‌شود. عموماً این مسئله توسعه روشهای حسابرسی و انجام آزمونهایی را به منظور اینکه کنترلهای مناسب موجود به‌کار گرفته شده‌اند، ایجاب می‌کند. این مسئله فهم کنترلهای مورد آزمون و استفاده از روشهای ابتکاری برای آزمون عملیات مربوط را به یک اندازه ضروری می‌سازد. این آزمونها براساس برنامه حسابرسی مربوط که قبلا‌ً تدوین شده است، انجام می‌شود.
7- شناسایی نهایی حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ یا مشکل‌آفرین‌
 با توجه به هدفهای کلیه فعالیتهای مهم واحد مورد رسیدگی و زیرفعالیتهای مربوط و همچنین عوامل ریسک دستیابی به هدفهای مذکور که در مراحل قبل مشخص شده است، سطح ریسک دستیابی به هدفهای فعالیتهای مهم (در سطوح مختلف، به عنوان مثال پایین، متوسط و بالا‌)، با استفاده از نتایج حاصل از رسیدگیهای انجام شده در مراحل قبلی (نتایج حاصل از شناخت و ارزیابی کنترلها و شرایط موجود) و قضاوت حرفه‌ای حسابرس، تعیین می‌شود. سپس فعالیتهایی (حوزه‌هایی) که دارای ریسک متوسط و بالا‌ تشخیص داده می‌شوند، به عنوان حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ یا مشکل‌آفرین شناسایی شده و مطابق نحوه عمل مندرج در بند 8، عملیات تعیین اولویت در مورد آنها اجرا خواهد شد.
8- تعیین اولویتها
 همان‌طور که قبلا‌ً گفته شد، اگر چه موضوع حسابرسی عملیاتی می‌تواند در برگیرنده عملیات کامل یک سازمان باشد، اما معمولا‌ً دامنه کار به فعالیتهای بخشی از یک سازمان محدود می‌شود. زیرا معمولا‌ً رسیدگی به تمام فعالیتهای یک سازمان در قالب یک قرارداد با اعمال کلیه روشهای رسیدگی ممکن در یک حسابرسی عملیاتی، میسر نیست. براساس رویکرد مصوب هیئت اجرایی موسسه حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی، بخشی از عملیات (حوزه/ فعالیت) واحد مورد رسیدگی که در بالا‌ترین سطح اولویت (از لحاظ بالا‌ بودن سطح ریسک دستیابی به هدفهای فعالیت مربوط و میزان وزن یا اهمیت ریسک آن فعالیت) قرار می‌گیرد، اقدامات مندرج در مراحل بعدی در مورد آن اجرا می‌شود. در این حالت فرض بر این است که انجام حسابرسی عملیاتی در مورد بخش مذکور بیشترین بازده را دارد.
 به منظور تعیین حوزه‌ای که در بالا‌ترین سطح اولویت قراردارد، علا‌وه بر سطح ریسک دستیابی به اهداف فعالیتها، میزان وزن یا اهمیت ریسکها (از لحاظ عوامل کمی و کیفی) نیز مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. سپس با استفاده از سطح ماتریس ریسک و اهمیت آن، حوزه‌ای که در بالا‌ترین سطح اولویت قرار دارد مشخص می‌شود. نارساییهای مربوط به حوزه‌هایی که جهت بررسیهای عمیقتر انتخاب نشده‌اند معمولا‌ً به مدیریت گزارش می‌شود.
9- بسط و تکمیل یافته‌های حسابرسی‌
 پس از انتخاب حوزه یا حوزه‌های دارای ریسک بالا‌ یا مشکل‌آفرین جهت بررسی عمیقتر و تجزیه و تحلیل بیشتر، یافته‌های حسابرسی در حوزه‌های تعیین شده (یافته‌های به‌دست آمده تا این مرحله از انجام عملیات حسابرسی) لا‌زم است از لحاظ موارد زیر تکمیل شود:
الف- شناسایی نتایج عملکرد یا وضعیت واقعی (موجود)،
ب – شناسایی معیارها (مقیاس اندازه‌گیری و ارزیابی یا استانداردها)،
پ – شناسایی علل نارساییها،
ت – تعیین آثار (آثار بالفعل و بالقوه برروی عملیات مورد رسیدگی).
 مهمترین مرحله جهت انجام حسابرسی عملیاتی، تکمیل یافته‌های حسابرسی در مورد حوزه‌های انتخابی است. این قسمت به عنوان قلب فعالیت حسابرسی عملیاتی محسوب می‌شود. تکمیل یافته‌های حسابرسی شامل دو بخش است:
1- گردآوری شواهد بیشتر تا حدی که بتواند پشتوانه کافی و معقول برای یافته‌های حسابرسی تلقی شود.
2- مقایسه نتایج عملکرد یا وضعیت واقعی با معیارها و تعیین علل و آثار مربوط.
 حسابرس به منظور تکمیل یافته‌های حسابرسی باید به حد کافی عملیات مربوط را تجزیه و تحلیل کند و به موازات آن کلیه اطلا‌عات مناسب و شفاف را گرد آورد. در واقع حسابرس با انجام این مرحله از فعالیت حسابرسی باید بتواند شواهدی را فراهم کند تا مدیریت را متقاعد سازد به این که نارساییهای بااهمیتی در مورد عملیات مورد ارزیابی، وجود داشته و علل و آثار (ریالی) نارساییهای مربوط را مشخص کند.
حسابرسان برای تکمیل یافته‌های حسابرسی می‌توانند از لیست کنترل زیر استفاده کنند:
11- آیا تمام ویژگیهای یافته‌های حسابرسی مانند وضعیت واقعی، معیارها، علل و آثار وجود دارد؟ اگر جواب منفی است، چرا؟ چه باید کرد؟ آیا این نبود ویژگی، نشاندهنده یک نارسایی است یا معلول یک حسابرسی ناقص؟
2- آیا این ویژگیها به‌نحوی با یکدیگر درآمیخته‌اند که مانع از شفافیت شود؟ آیا حقایق، از عقاید و نظرات قابل تفکیک است؟
3- آیا درک وضعیت واقعی اعتبار دارد؟ آیا شناسایی این وضعیت متکی بر واقعیت مشاهده است یا آنکه بر پایه شنیده‌های حسابرس است؟
4- آیا معیارهای حسابرسی، در متقاعد ساختن مبهم و ناتوان است؟ یا از نقطه نظر تخصصی ضعیف یا بیمعنی است؟ آیا این معیارها تمایلا‌ت ذهنی افراد را دربر می‌گیرد؟
5- آیا علت نارساییها را شرح داده‌ایم؟ آیا علت واقعی را نشان داده‌ایم یا فقط به معرفی معلول پرداخته‌ایم؟ آیا اطلا‌عات مربوط به علت ناقص است؟ سطحی است؟ آیا به اصل موضوع می‌پردازد؟
6- آیا آثار قابل فهم است؟ آیا در مورد آن اغراق شده است؟ آیا این آثار در صورت امکان، کمی شده است؟
10- تدوین پیشنهادها
 با توجه به هدف حسابرسی، معمولا‌ً تکمیل موفقیت‌آمیز عملیات حسابرسی بستگی به ارائه پیشنهادهایی برای انجام اقدامات اصلا‌حی جهت بهبود وضعیت نامساعد جاری دارد. پیشنهادها باید به‌طور منطقی به شرح علت وجود وضعیت نامساعد کنونی، علل مهم و اقداماتی که برای جلوگیری از تکرار آن باید صورت گیرد، بپردازد. پیشنهادهای حسابرس باید قابل اجرا و منطقی باشد تا مدیریت به‌آسانی مزایای به‌کارگیری آنها را دریابد. حسابرس در ارائه پیشنهادها باید به این سئوالا‌ت پاسخ دهد:
. برای اصلا‌ح وضعیت موجود چه پیشنهادهایی می‌توان ارائه کرد؟
. آیا این پیشنهادها دارای رابطه منطقی با وضعیت کنونی، معیارها و علل است؟
. آیا پیشنهادها قابل اجرا و منطقی است؟
در بسیاری از موارد، ارائه یک پیشنهاد عملی نسبتاً آسان است، اما در بعضی موارد حسابرس نیاز به ابتکار عمل در ارائه پیشنهادهای معقول و منطقی دارد.
 پیشنهادهای حسابرس تا حد امکان باید خاص و مفید باشد؛ نه اینکه حسابرس به‌راحتی بگوید: عملیات نیاز به بهبود دارد، کنترلها نیاز به تقویت دارد و سیستمهای برنامه‌ریزی باید اجرا شود. حسابرسان باید در جهت حصول اطمینان از عملی بودن و مقبولیت پیشنهادها، حداکثر تلا‌ش خود را به‌کار برند.
 بیان اینکه یک کنترل باید اضافه شود و یا اینکه مجدداً مورد عمل قرار گیرد کافی نیست، مدیریت به دلا‌یلی نیاز دارد که چرا کنترل مورد نظر باید مستقر شود. حسابرسان باید دید مدیریتی داشته باشند و ارزیابی خود را برپایه هزینه/ منفعت کنترل مورد نظر استوار کنند. ممکن است هزینه اضافه کردن یک کنترل به مراتب زیادتر از منافع حاصل از آن کنترل باشد. در صورتی‌که حسابرسان بتوانند
 پیشنهادهای مشخص، با درنظر گرفتن هزینه آن و محیط کنترلی مربوط، جهت بهبود عملیات داشته باشند، به هدف حسابرسی دست یافته و باعث کارایی و سوداوری واحد مورد رسیدگی می‌شوند. در هر صورت پیشنهادها باید براساس اصل هزینه/ منفعت ارائه شود. ممکن است برای بعضی از نارساییها به دلیل با اهمیت نبودن، پیشنهادی ارائه نشود. در چنین مواردی (به تشخیص حسابرس) صرفاً نارساییهای مربوط به مدیریت گزارش می‌شود.
11- گزارش به مدیریت‌
 تهیه گزارش حسابرسی به عنوان نتیجه نهایی کار حسابرس، از حساسیت و اهمیت بالا‌یی برخوردار است. چنانچه گزارش حسابرسی به‌نحو مناسب تهیه نشود، یقیناً هدف حسابرسی تامین نخواهد شد. حسابرسان باید هدف حسابرسی، دامنه رسیدگی، روش اجرای عملیات، یافته‌های بااهمیت و پیشنهادهای عملی خود را به‌طور کتبی و بموقع گزارش کنند. حسابرسان باید در مورد شرکتهای دولتی و طرحهای عمرانی، کلیه موارد بااهمیت رعایت نشدن قوانین و مقررات و نیز کلیه موارد سوءاستفاده کشف شده در حین اجرای عملیات و همچنین دامنه عملیات خود درباره کنترلهای مدیریت و هرگونه نقاط ضعف درخور توجه کشف شده در جریان حسابرسی را گزارش کنند. افزون براین، موارد زیر باید در گزارش حسابرسی درج شود:
الف- دیدگاه مقامات مسئول واحد مورد رسیدگی درباره یافته‌ها، نتیجه‌گیری و پیشنهادهای حسابرسان و نیز اصلا‌حات انجام شده،
ب – دستاوردهای ارزشمند، به‌ویژه در مواردی که نتایج پیشرفتهای مدیریت در جای دیگر نیز کاربرد دارد،
پ – ماهیت اطلا‌عات حذف شده و نیز الزامات توجیه کننده این موارد (در صورتی‌که افشای اطلا‌عات معینی ممنوع باشد).
در هر صورت گزارش حسابرسی باید کامل، صحیح، بیطرفانه، قانع‌کننده و تا آنجا که موضوع اجازه می‌دهد، روشن و خلا‌صه باشد.
گزارشهای حسابرسی عملیاتی الزاماً دارای الگوی مشابه و یکنواختی نیستند. با این حال عموماً گزارشهای نهایی حسابرسی عملیاتی براساس عناوین زیر تدوین می‌شوند:
1- مقدمه،
2- هدف حسابرسی و دامنه عملیات،
3- محدودیتهای حاکم بر رسیدگی،
4- مراحل کلی انجام عملیات حسابرسی،
5- روشهای انجام کار (روشهای رسیدگی)،
6- یافته‌های مهم (مشتمل بر شرح وضعیت واقعی، معیار، علل و آثار نارساییها)،
77- پیشنهادها.

منابع :
دکتررضا شباهنگ،حسابرسی عملکرد مدیریت، نشریه 98، مرکز تحقیقات تخصصی حسابداری و حسابرسی سازمان حسابرسی، اسفندماه 1373
محمدجواد صفار،حسابرسی عملیاتی، نشریه شماره 112، کمتیه حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی، دیماه 1376
محمدعلی قوامی، استانداردهای حسابرسی دولتی، نشریه 127، کمیته حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی، 1378
محمدعبداله‌پور و محمد مهیمنی، راهنمای جامع حسابرسی عملیاتی، نشریه شماره 149، کمیته حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی، 1380
واحد حسابرسی عملیاتی موسسه حسابرسی مفید راهبر، نحوه حسابرسی عملیاتی عقلا‌یی، مردادماه 1377
 مصوبات کمیته حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی و هیئت اجرایی موسسه حسابرسی عملیاتی سازمان حسابرسی.

ابعاد سازمانی: ابعاد سازمانی به دوگروه کلی تقسيم میشوند که عبارتند از: 1-ابعادساختاری 2-ابعاد محتوایی ابعاد محتوایی ابعاد ساختاری اندازه پيچيدگی فناوری سازمانی رسمی بودن محيط تمرکز راهبرد واهداف تخصصی بودن فرهنگ سلسله مراتب اختيارات حرفه ای بودن وجود استاندارد نسبت کارکنان تعاریف ابعاد سازمانی پيچيدگی:مبين ميزان یادرجه ای است که کارها وفعاليت های  سازمانی تقسيم یا ازیکديگر تفکيک می شوند.هرقدر فعاليت های سازمان گسترده تر ودارای تقسيمات بيشتری باشد،سازمان پيچيدگی بيشتری دارد.پيچيدگی می تواند به صورت افقی(تعدادعناوين شغلی ودواير)،عمودی(تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی)وجغرافيايي(ميزان پراکندگی جغرافيايي )باشد. رسمی بودن:به ميزان اسناد ومدارکی بازمی گردد که درسازمان وجود دارد.دراين اسنادروش ها،شرح وظايف،مقررات وسياست هایی درج می شوند که سازمان بايد آنهارا اجرا کند.(مستندات سازمانی) تمرکز:وقتی تصميم گيری ها درسطوح بالای سازمانی به صورت متمرکز انجام می شوند،سازمان متمرکز است ودرحالتی که تفويض اختيار به سطوح پايين تر می شود ،سازمان غيرمتمرکز است. تخصصی بودن:به ميزان تقسيم وظايف وتخصصی شدن وظايف در سازمان باز می گردد.بدين معنا که سازمان تا چه اندازه فعاليت های خودرا به وظايف جداگانه وتخصصی تقسيم کرده است. سلسله مراتب اختيارات:مبين حيطه ی کنترل یانظارت مديرا ن است.یعنی مشخص می کند که هریک ازافراد،گزارش کار خود را به چه کسی بايدارائه دهند.سلسله مرتب اختيارات ازطريق ترسيم خطوط عمودی در یک نمودار سازمانی مشخص می شود. حرفه ای بودن:بيانگر ميزان تحصيلات وآموزش های ضروری برای احراز مشاغل سازمان است.بيشتر بودن آموزش ها نشانگر حرفه ای بودن سازمان است. وجود استاندارد:به معنی آن است که تاچه اندازه کارهای مشابه در واحدهای متفاوت سازمان باروش یکسان واستاندارد می تواند انجام شود. نسبت کارکنان:به نسبت تعداد کارکنان یک گروه یا یک واحد به کل کارکنان سازمان می گویند. اندازه:مبين بزرگی سازمان است ومعمولا برحسب تعداد کارکنان مشخص می شود. فناوری سازمانی:ماهيت عمليات داخل سازمان رامشخص می کند،مانند فناوری های توليدی وخدماتی محيط:شامل عوامل خارج از مرز سازمان است ،مانند دولت،مشتری وتامين کنندگان مواد راهبردواهداف:راهبرد،برنامه حرکتی سازمان است واهداف،مقاصدنهایی سازمان را مشخص میکنند. فرهنگ:مجموعه ی ارزش ها ،باورها،هنجارها وتفاهم های حاکم در سازمان است.

ساختار سازمانی: سازمان ها ساختارهایی دارند تا با آن ها اساس فعاليت های خود را هماهنگ سازند.ساختار سازمانی درنمودار سازمانی جلوه میکندونمایانگر سلسله مراتب داری وحيطه کنترل  مديران است.همچنين گروه بندی کارکنان دردواير رانشان می دهدوارتباط وتعامل آنها را تعيين می کند. معمولا ساختارهای سازمانی را می توان دریکی از دو الگوی مکانيکی وارگانيک قرارداد.الگوی مکانیکی مبین سازمانی پيچيده ،متمرکز ورسمی است که انعطاف پذيری کمی دارد.در اين حالت ،سازمان دارای یک شبکه محدود اطلاعاتی است که معمولا از رده های بالایی سازمان به پايين جريان می يابد.الگوی ارگانيک نيز مبين سازمانی با درجه انعطاف بالا،غیررسمی وغيرمتمرکزاست.دراين حالت افراد زيادی در تصميم گيری های سازمانی مشارکت دارند.

فرایند استراتژی سازمان
 فرایند استراتژی سازمان در مکاتب تجویزی و نوظهور شامل تدوین، اجرا و کنترل استراتژی می شود. امروزه بیشتر مباحثی که در مدیریت استراتژیک ملاحظه می کنید بررسی فرایند در مکتب تجویزی است که عمدتاً برگرفته از مکاتب طراحی، برنامه ریزی و جایگاه یابی می باشد. فرایند استراتژی بیشتر در سازمان‌های خدماتی و تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. بررسی استراتژی در سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی و فرهنگی را می توان با استفاده از انتخاب یکی از مکاتب بر اساس مسأله استراتژیک سازمان انجام داد. که در بخش مکاتب استراتژی به تفصیل بحث می گردد.فرایند استراتژی سازمان در ۲۴ فصل بررسی می گردد که سرفصل‌های مورد بحث در استراتژی سازمان عبارتند از
بخش اول: کلیات
فصل اول: سیر مطالعاتی استراتژی سازمان
فصل دوم: استراتژی سازمان
فصل سوم: تفکر استراتژیک و شناخت مساله استراتژیک در سازمان
بخش دوم: فرایند استراتژی سازمان
فصل چهارم: تدوین بیانیه ماموریت سازمان
فصل پنجم: تحلیل محیط خارجی
فصل ششم: تحلیل سازمان
فصل هفتم: ارزیابی و انتخاب استراتژی در سازمان
فصل هشتم: استراتژی‌ها در سطح سازمان
فصل نهم: استراتژی‌ها در سطح کسب و کار
فصل دهم: استراتژی‌های بین‌المللی و جهانی
فصل یازدهم: استراتژی در سازمان‌های مجازی و الکترونیکی
فصل دوازدهم: الگوی اجرایی استراتژی سازمان
فصل سیزدهم: رهبری استراتژیک
فصل چهاردهم: فرهنگ و اجرای استراتژی در سازمان
فصل پانزدهم: ساختار و اجرای استراتژی در سازمان
فصل شانزدهم: نوآوری و خلاقیت در سازمان
فصل هفدهم: استراتژی‌های بازاریابی در سازمان
فصل هیجدهم: استراتژی‌های منابع انسانی در سازمان
فصل نوزدهم: استراتژی‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌ها در سازمان
فصل بیستم: سیستم‌های اطلاعات راهبردی در سازمان
فصل بیست و یکم: استراتژی‌های مالی در سازمان
فصل بیست و دوم: استراتژی‌های تولید و خدمات در سازمان
فصل بیست و سوم: مدیریت تغییر در سازمان
 فصل بیست و چهارم: کنترل استراتژیک در سازمان

مکاتب استراتژی سازمان
 بر اساس طبقه بندی آقای مینتزبرگ از مکاتب استراتژی، عمدتاً مکاتب ذیل مکاتب تجویزی و مکاتب نوظهور شامل ده مکتب اصلی می شوند. کهمتخصصان دیگری نیز این مکاتب را طبقه بندی نموده اند این بخش در ۱۳ فصل به بیان مکاتب می پردازد.
[ویرایش] فصل اول: کلیات
[ویرایش] فصل دوم: طبقه بندی مکاتب از دیدگاه متخصصان
[ویرایش] فصل سوم: مکتب طراحی
منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrewss) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر به فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه ۱۹۷۰ بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب طراحی (تدبیر) در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاه‌ها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.
[ویرایش] فصل چهارم: مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب طراحی (تدبیر) رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال ۱۹۶۵ پدیدار شد، در اواسط دهه ۱۹۷۰۰ به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه ۱۹۸۰ به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد. این مکتب اغلب فرضیات مکتب طراحی (تدبیر) را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است. دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب طراحی (تدبیر)، نمایان می‌شود.
[ویرایش] فصل پنجم: مکتب جایگاه یابی
سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه ۱۹۸۰ با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porterr) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – ۳۴۰BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.
[ویرایش] فصل ششم: مکتب کارآفرینی
 در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب طراحی (تدبیر)، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است. این رویکرد، استراتژی‌ها را از تدابیر، طرح‌ها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.
[ویرایش] فصل هفتم: مکتب شناختی
 در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء ایجاد استراتژی‌ها یک مبحث بسیارجذاب است. اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه ۱۹۸۰ تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است. نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.
[ویرایش] فصل هشتم: مکتب یادگیری
 از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد. این مکتب در بستری از نظریاتی چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژی‌های خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد.
[ویرایش] فصل نهم: مکتب قدرت
[ویرایش] فصل دهم: مکتب فرهنگی
 این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جزنگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه ۱۹۸۰ بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.
[ویرایش] فصل یازدهم: مکتب محیطی
 این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.
[ویرایش] فصل دوازدهم: مکتب شکل دهی
 در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد، و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.
[ویرایش] فصل سیزدهم: شناسایی موضوعات جدید در مدیریت استراتژی
 بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
 تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
 برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
 واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.
[ویرایش] ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک
 فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن نمی‌باشد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجوداست. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
 باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
 • چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
 بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
 • ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
 • تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
• اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
 • ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
 • انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 • نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
 استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
 • مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
• خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
 کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.
• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
 برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
 فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

خلاصه:
پیش‌رفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
 برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و ….
برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGOO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIEE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNINGG)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

* برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛

* برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد

* تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
 برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
 «راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

* برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.

* برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.

* برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

* انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
* توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
* تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
* دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
* ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
 * فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.

دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:

* فعالیت موسسه چیست؟
 * دلیل انجام این فعالیت چیست؟

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
 تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی “پیتر دراکر” نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
 رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک
 برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

* گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
* گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
 * گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

* ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.

* ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

* ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 88 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

* آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
* تعیین و شناسایی دستور سازمانی
* روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
* ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
* ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
* شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
* تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
 * برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

* مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
 * برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
 تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
 هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
 یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

* یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.

* جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.

* با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.

* برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.

محدودیت‌ها
 با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

* بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛

* از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.

* فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛

* تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛

* برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛

* دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛

* ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

1) تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژی ارایه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند “هنر” است که وقتی آنها را می بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آن هستیم خیلی مشکل به نظر می رسد. با این حال در اینجا سعی شده است با تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارایه دهیم.
2) استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.
● طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
الف) چه اهدافی باید محقق گردد
ب) روی کدام صنایع، بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد.
ج) چگونه برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدید های محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی انجام گیرد.
3) مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در بر می گیرد.
31) ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسایل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسایل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیرات از شکرت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند “مدیریت استراتژیک” خواهد بود.
32) برنامه ریزی استراتژیک
 مدت زیادی است که به عنوان یک ضرورت برای بهره برداری از منابع بالقوه سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته های پژوهشی در این خصوص نشان می دهد که موانع عمده ای بر سر راه چنین برنامه ریزی های استراتژیک وجود دارد.
 امروزه فناوری اطلاعات و اطلاعات یکی از ویژگی های مهم عصر اطلاعات به شمار می رود که امکان اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید، باز مهندسی فرآینده های سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است.
 در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند. بنابراین ضروری است با برنامه ریزی توسعه ای مناسب از قابلیت های سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.
4) مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نورآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعای عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرایند می تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان نمی نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرآینده های تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5) فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
الف) تحلیل وضعیت
ب) تدوین استراتژی
ج) اجرای استراتژی
د) ارزیابی استراتژی
5-1) تحلیل وضعیت
 اهداف بلند مدت، ماموریت سازمان( علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می خواهیم باشیم)
 تجزیه تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمان
 تجزیه و تحلیل محیط خارجی
5-2) تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحل اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می کنیم.
5-3) اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی های باید از ابزار زیر بهره گرفت:
 ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها
 هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندهای سازمان در سطح اجرایی
 ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.
5-4) ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود:
 بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
 مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
 انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
6) موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پا بست با مشکل مواجه می سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه رونده های مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
 عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
 خودفریبی سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
 توجه مدیران به حفظ وضع موجود
 درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری عملکرد روزانه
 کامیابی ها گذشته سازمان
 اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 نارسایی درکاربرد وظایف فوری